淺談化解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突的方法

有人的地方就會(huì)有沖突，而團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)或者兩個(gè)以上，團(tuán)隊(duì)成員之間出現(xiàn)沖突是不可避免的，當(dāng)沖突出現(xiàn)的時(shí)候如何面對(duì)和解決，是每一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都必須掌握的基本技能。相互作用、相互依賴的個(gè)體為了特定目標(biāo)而按照一定規(guī)則結(jié)合在一起的組織(羅賓斯，美國(guó)管理學(xué)家)，為了更好地化解團(tuán)隊(duì)沖突，我們有必要對(duì)團(tuán)隊(duì)的類型、沖突的種類都有所了解，才能夠更好地針對(duì)不同的團(tuán)隊(duì)類型，沖突的不同種類，采取合適的化解沖突的方法。

1、團(tuán)隊(duì)的類型。美國(guó)管理大師斯蒂芬·羅賓斯將團(tuán)隊(duì)分為三種類型：一是問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)(Problem Solving Team)，二是自我管理型團(tuán)隊(duì)(Self-managed Team)，三是跨職能型團(tuán)隊(duì)(Cross functional Team)。而在現(xiàn)實(shí)生活和日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，我們?cè)诟�常接觸到的團(tuán)隊(duì)可能是如下三種：任務(wù)或項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)，這種類型的團(tuán)隊(duì)是為了完成某項(xiàng)活動(dòng)、某個(gè)項(xiàng)目或某項(xiàng)任務(wù)而組建的，但和羅賓斯描述的“問(wèn)題解決”型團(tuán)隊(duì)有所不同的是，以項(xiàng)目制運(yùn)作的企業(yè)(如咨詢公司、房地產(chǎn)公司)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不僅被要求采取單獨(dú)行動(dòng)，而且這些行動(dòng)也往往是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開展的主要方式，因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在此情形下，將承擔(dān)更為重要的角色和責(zé)任。“任務(wù)導(dǎo)向”型團(tuán)隊(duì)。

職能型團(tuán)隊(duì)，這種類型的團(tuán)隊(duì)是為了實(shí)現(xiàn)某種職能而在企業(yè)中存在的，通常是由某個(gè)部門的員工為核心組成的，由其他相關(guān)職能部門員工參與的松散組織。這種團(tuán)隊(duì)大抵對(duì)應(yīng)“自我管理”型團(tuán)隊(duì)，但團(tuán)隊(duì)的存在是有目標(biāo)的，而且往往是由跨部門的組織流程相關(guān)，以流程為中心�！傲鞒虒�(dǎo)向”型團(tuán)隊(duì)。另一種是高管團(tuán)隊(duì)，這和“跨職能團(tuán)隊(duì)”的描述接近，團(tuán)隊(duì)將完成各種各樣的任務(wù)，在企業(yè)中，各成員(在中國(guó)很多企業(yè)中常提到的“分管領(lǐng)導(dǎo)”)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)往往是有較為明顯的等級(jí)的，“管理/決策導(dǎo)向”型團(tuán)隊(duì)。區(qū)分不同類型的團(tuán)隊(duì)，將對(duì)我們處理團(tuán)隊(duì)沖突具有重要的意義，在處理沖突和選擇解決沖突的方式時(shí)，將結(jié)合團(tuán)隊(duì)存在的目標(biāo)和屬性，應(yīng)用托馬斯-基爾曼沖突模式予以解決。

2、沖突的種類。對(duì)沖突的分類也有很多種方法，常用的有兩種，第一種按沖突產(chǎn)生的原因分為工作沖突和人際沖突;另一種是按沖突和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系，分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突。根據(jù)沖突產(chǎn)生的原因，可分為工作上的沖突和人際關(guān)系的沖突，但這兩種沖突在一定條件下可能會(huì)相互轉(zhuǎn)換。工作上的沖突是圍繞著怎樣把工作做好而產(chǎn)生的，并不是負(fù)面的，反而是積極有效的，是很正常的現(xiàn)象;但因?yàn)楣ぷ鳑_突弄得面紅耳赤，就會(huì)影響人際關(guān)系，這時(shí)工作沖突就會(huì)演變成人際關(guān)系的沖突，會(huì)帶來(lái)一些消極的影響。根據(jù)沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的影響，可分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突。

建設(shè)性沖突也稱為功能性沖突，它支持團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并增進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的沖突，并具有以下特點(diǎn)：激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的才干與能力，帶動(dòng)創(chuàng)新和改變，團(tuán)隊(duì)成員可學(xué)習(xí)有效解決和避免沖突的辦法，并在過(guò)程中反映組織存在的問(wèn)題，對(duì)建設(shè)性沖突的合理處理，將帶來(lái)團(tuán)隊(duì)的整合和齊心協(xié)力。破壞性沖突也稱為失能性沖突，指妨害團(tuán)隊(duì)績(jī)效的沖突。破壞性沖突具有如下特點(diǎn)：在團(tuán)隊(duì)中制造相互之間的對(duì)立態(tài)度，導(dǎo)致錯(cuò)誤信息的失真，并扭曲事實(shí)真相，損害團(tuán)隊(duì)成員的身心健康，消耗組織的時(shí)間與能量，可能使個(gè)人和團(tuán)隊(duì)都為此付出極大的情緒上和經(jīng)濟(jì)上的代價(jià)。

3、對(duì)待沖突的觀點(diǎn)。對(duì)沖突的解決辦法首先取決于我們對(duì)待沖突的認(rèn)識(shí)和態(tài)度，一般對(duì)于沖突的看法主要有三種：傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：沖突是不好的東西，是消極因素，沖突表明團(tuán)隊(duì)內(nèi)部功能有失調(diào)的現(xiàn)象，導(dǎo)致沖突的原因可能是溝通不良、缺乏誠(chéng)信。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)在20世紀(jì)三四十年代比較流行，并認(rèn)為應(yīng)該避免沖突。

人際關(guān)系的觀點(diǎn)：對(duì)于所有的組織和團(tuán)隊(duì)而言，沖突是與生俱來(lái)的，無(wú)法避免。人際關(guān)系學(xué)派建議，應(yīng)該以一種接納的態(tài)度面對(duì)沖突，把沖突的存在合理化，沖突不可能被徹底消除，甚至有時(shí)還會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)工作有益。人際關(guān)系的觀點(diǎn)產(chǎn)生于20世紀(jì)七八十年代。

相互作用的觀點(diǎn)：相互作用的觀點(diǎn)鼓勵(lì)沖突，認(rèn)為：和平安寧的組織或團(tuán)隊(duì)容易對(duì)變革產(chǎn)生冷漠、靜止甚至比較遲鈍的感覺(jué)，所以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)維持沖突的最低水平，有利于團(tuán)隊(duì)保持一種旺盛的生命力，善于自我批評(píng)，不斷創(chuàng)新以提高團(tuán)隊(duì)。這是近期對(duì)沖突的最新觀點(diǎn)。這三種不同的觀點(diǎn)，斷言哪種觀點(diǎn)好壞，顯然不恰當(dāng)。沖突的好壞取決于沖突是建設(shè)性的，還是破壞性的。

4、化解沖突的方法。在過(guò)去的幾十年中，托馬斯·基爾曼沖突模型已經(jīng)成為世界領(lǐng)先的沖突解決方案的評(píng)估和選擇方法，下圖即是托馬斯·基爾曼沖突模型示意圖，其中，堅(jiān)持或不堅(jiān)持，指的是對(duì)自已的關(guān)心程度，指是否堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)或行為不肯放棄，合作或不合作，指的是對(duì)他人的關(guān)心程度，指對(duì)沖突的另一方是否能夠采取寬容、合作的態(tài)度。

按照這種合作性和堅(jiān)持性的不同，可以形成五種解決沖突的策略。（1）競(jìng)爭(zhēng)：高度堅(jiān)持且不合作；（2）遷就：不堅(jiān)持且保持合作；（3）回避：不堅(jiān)持也不合作；（4）合作：高度堅(jiān)持且高度合作；（5）妥協(xié)(或折衷)：中等程度的合作，中等程度的堅(jiān)持。