如何做好項目的全程控制？

項目管理和控制是一門很深的學(xué)問，需要很多技能和方法，比如以下的一些技能：如何做好客戶溝通（高、中、基），如何開啟動大會，如何做實施調(diào)研，如何處理客戶需求，如何編制實施方案，如何編制實施計劃，如何進(jìn)行流程模擬，如何做好基礎(chǔ)資料編碼，如何做好用戶培訓(xùn)，如何做好項目驗收。

那是不是理解和掌握了上面所說的技能之后就能將項目實施好呢，我總感覺這里面好像還有些問題，究竟是哪里還沒有說到呢？分析之后，發(fā)現(xiàn)大多專題所討論的都是從“執(zhí)行項目的某一工作所需的技能”的角度去分析和討論的，都是執(zhí)行層面的技能或方法，按PDCA來分析，是D的部分，但C（Check）的部分好像還是少了點，究竟如何從總體上去管理和控制好項目呢？好像還是有點散，還是摸不著頭腦！項目驗收是項目的必然結(jié)果，只要前期的工作做好，項目驗收只是一個水到渠成的事情。在很多項目中，項目的最終驗收都花費(fèi)了很長的時間和精力，可謂是歷經(jīng)千辛萬苦，困難重重啊，與實施同行交流時，也經(jīng)常反映對驗收感到很頭痛，感覺那就是一個長久的拉鋸戰(zhàn)的過程，非常的“磨人“。這通常表明前期的項目過程控制的不好。那如何才能做好項目的管理和控制呢？下面從四個方面就如何做好項目的整體控制的角度進(jìn)行探討。

1.做好總體實施計劃：對任何事情來說，計劃都很重要，戴明的PDCA理論中，P(planning)是放在第一位的，在項目管理知識體系將項目分成了五個過程組，分別是啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、控制和收尾，啟動過后，就是規(guī)劃，從中，可以看出計劃的重要性。另外，還有一句古話，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”！做為實施顧問，任何項目，一定要做好計劃，而不是隨性而為，做到哪算到哪，沒有計劃，項目一定會一延再延，當(dāng)然，做好了計劃，還是需要控制、執(zhí)行的，否則計劃做的再好，也只是流于形式，沒有用的。具體如何做好總體計劃，是作為一顧問應(yīng)該具備的基本技能，包含有很多的內(nèi)容，這里做為項目的一個重要控制點提出來強(qiáng)調(diào)下，不再展開。

2.建立并執(zhí)行例會制度：在項目管理過程中，最重要的技能是溝通，而開會和報告就是溝通的有效的方法中的一種，有些顧問認(rèn)為，會是到有問題的時候才需要開的，報告也是，所以，很多項目中，會發(fā)現(xiàn)，項目組的會議和報告等資料是少之又少，項目是實施完了，過程確是“一波千波”，甲乙雙方經(jīng)常在為因為缺乏有效溝通引發(fā)的問題而糾纏不清，辛苦之極，實施人員認(rèn)為自己多么多么辛苦，卻引來一大堆的抱怨，深感做實施真是“出力不討好”，而客戶卻認(rèn)為是實施人員不夠?qū)�業(yè)，沒能盡到應(yīng)有的責(zé)任，致使企業(yè)做了無數(shù)的無用功，浪費(fèi)了大量的資源�？蛻魧�實施人員的評價往往是“人很實在，勤勞肯干，但是不夠?qū)�業(yè)”。如果做為一名顧問，你愿意看到這樣的評價？

其實，例會和周報是非常好的一個項目控制的工具，因ERP的推行是跨部門的項目，常常是各部門或各個人只知道自己在做的事，而不知道其他部門的人在做什么事，每日的例會提供了一個跨部門溝通的平臺，例會的目的主要有四點，一是公布項目進(jìn)展情況，使各部門明了項目的進(jìn)展及各自的完成情況在總體中的位置；二是對各部門遇到的問題及解決方案在所有部門內(nèi)部分享，避免同樣的問題發(fā)生，為項目組積累資源；三是下一步工作安排與重點；四是表障表現(xiàn)突出的個人，激勵后進(jìn)，鼓舞士氣，保證項目組旺盛的戰(zhàn)斗力。

3.建立并執(zhí)行周報和月度報告制度：每周要對項目整體情況進(jìn)行檢查并形成正式的報告，要求項目組領(lǐng)導(dǎo)人員參加，在客戶高層傳達(dá)項目進(jìn)展情況，使之成為一個與客戶高層溝通的良好平臺，千萬不要讓項目領(lǐng)導(dǎo)人員只能從一些人員的小報告來了解情況，而小報告中因項目的推進(jìn)，對各部門和各人的工作方式會產(chǎn)生較大的改變，難免會有一些抵觸情緒，往往是些對項目不利的信息，而借助周報會，著眼于項目整體進(jìn)行報告，可以更多的傳達(dá)項目正面的信息，利于項目的推進(jìn)。

做為周報的延伸，每個月度，還應(yīng)該召開一次大規(guī)模的月度總結(jié)會，在更大范圍內(nèi)傳播項目情況。另外說明下，做為例會，是要求客戶每天要開的，無論實施顧問是否在現(xiàn)場，而周報告配合實施顧問在現(xiàn)場的時間會好些。月度的總結(jié)會議，雙方項目領(lǐng)導(dǎo)小組成員都應(yīng)參加。注意，所有會議之前，應(yīng)就會議通報內(nèi)容達(dá)成一致，要求在會前安排時間與項目組主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行簡單溝通，這點非常重要，這也是顧問要掌握的“如何組織和召開會議”的一個基本技能要求了。

例會和周報制度可以視做一個項目組雙方溝通的平臺，如果沒有這個平臺，客我雙方項目組人員往往會陷于茫茫大海中，為解決問題而解決問題，不知道何時才有實施完成之時，容易喪失目標(biāo)，丟失方向，對項目的進(jìn)展極為不利。在一些項目中，會出現(xiàn)這樣一個情況：整個項目從頭至尾沒有一份正式的檢查與報告，到項目結(jié)束時，客戶項目領(lǐng)導(dǎo)小組長收到一份項目驗收報告，要其簽字認(rèn)可實施工作完成。試想，如果你是這位領(lǐng)導(dǎo)，你會簽這個字嗎？

4.做好檢查和總結(jié)工作：在PDCA理論中，首先確定方針和目標(biāo)，確定活動計劃，然后就是執(zhí)行，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容，接著是檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注重效果，找出問題，再行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)中。

同樣，項目管理知識體系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）的五個過程組：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、控制和收尾中，在做好項目規(guī)劃后，接下來也是執(zhí)行，然后呢？它也是有一個控制的過程，要采取項目績效測量手段并且分析和確定項目是否符合項目計劃的過程，如果發(fā)現(xiàn)項目開展工作出現(xiàn)了偏差，就會采取糾正措施使項目活動符合項目計劃。這可能會需要再次審核規(guī)劃的過程以便再次確認(rèn)項目的目標(biāo)。在項目，可以每周對整個項目的推行情況進(jìn)行一次檢查，檢查工作不僅僅只是在里程碑的節(jié)點時才需要做的！檢查要結(jié)合下面講的“建立并執(zhí)行周報和月度報告制度”，在每次檢查后要及時召開項目小組會議。

我們不難發(fā)現(xiàn)，項目管理的過程組其實和PDCA理論一樣�？墒�，在實際的項目中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)顧問沉陷于處理細(xì)節(jié)的問題了，或者說是技術(shù)性的問題，而沒有去做Check的工作，問起來，大多的回答是太忙了，沒有時間做，表達(dá)的意思是那不重要，其實是進(jìn)入了誤區(qū)了，沒有認(rèn)識到檢查的重要性：檢查是必須的，是對前期工作經(jīng)驗和不足的總結(jié)，用來指導(dǎo)下一階段的工作，避免發(fā)生的錯誤再次發(fā)生，促進(jìn)項目更順利的推行。