項目人員變更導致的問題

信息化工程監(jiān)理公司Z在當?shù)乇O(jiān)理行業(yè)小有名氣，一年之前，公司開始承接一個較大的信息工程監(jiān)理項目，監(jiān)理額約50萬人民幣;由于公司對業(yè)務比較熟悉，加上公司總經(jīng)理與業(yè)主單位項目負責人李經(jīng)理較好的私人關系，最初，項目進展一直比較順利。轉(zhuǎn)眼間5個月過去了，監(jiān)理工作轉(zhuǎn)入軟件監(jiān)理階段，考慮到軟件項目自身的特點，業(yè)主單位及時更換了項目負責人，孫經(jīng)理走馬上任——軟件工程師出身的孫經(jīng)理不太善于言辭，但總能準確地把握住問題的本質(zhì)，與李經(jīng)理的性格大相徑庭。

此時，承建單位項目經(jīng)理由于個人原因離職，承建方無奈只能臨時選派另一位項目經(jīng)理，他熟悉項目顯然需要時間，而且與各方打交道也都需要時間、精力和經(jīng)驗積累;剛剛開會討論過該項目面臨的問題，監(jiān)理單位總經(jīng)理也對該項目表示出了擔心;不料，新年伊始，Z公司的監(jiān)理方項目經(jīng)理(總監(jiān)理工程師)趙經(jīng)理忽然提出辭職，Z公司領導層頗為頭疼，一時間Z公司上下人心惶惶。

面對人員頻繁變更的困境，Z公司領導又多次開會強調(diào)項目經(jīng)理責任心的重要性，“在其位，就要謀其政”，話雖這樣說，Z公司領導心里很清楚，這個項目的監(jiān)理雖然暫告一段落，但下一步恐怕會有很大的困難要面對。

1、人員變更導致的問題。

信息系統(tǒng)工程監(jiān)理由業(yè)主單位、承建單位和監(jiān)理單位三方共同完成，所以需要三方營造充分協(xié)商一致、共同為實現(xiàn)項目目標而努力的氛圍。但在現(xiàn)實情況下，這種氛圍的創(chuàng)造和維系非常不容易做到。歸根結底筆者認為信息系統(tǒng)工程監(jiān)理中人員是否變更的因素極大影響著這種氛圍的維系。根據(jù)現(xiàn)實情況的不同，“人員變更”可以分成兩類：基于項目需要的人員變更和突發(fā)性質(zhì)的人員變更;針對這兩類變更，需要采取的措施也各不相同。

①業(yè)主方人員變更而導致的問題：在實際的信息系統(tǒng)工程監(jiān)理過程中，由于信息系統(tǒng)復雜，業(yè)主單位往往會選擇幾個人分工合作，每個人對項目的某一階段或某一部分負責，另外還可能委派一位負責人對整個項目負責。比如在硬件設備集成階段由A負責，在軟件實施階段由B負責，單位一把手對整個項目負總責，并綜合協(xié)調(diào)各方資源;這樣在兩個階段的臨界點上，就存在基于項目需要的人員變更問題。

這一問題可能對項目進展產(chǎn)生較大影響的原因在于，雖然人為對項目進展劃分了里程碑或臨界點，但整個項目必然是一個整體，而不能分隔開來;在軟件實施階段，出現(xiàn)一些硬件設備方面的問題，監(jiān)理方認為A是有責任的，但他會推托說早就與B進行了工作交接，軟件階段的問題請直接找B解決。監(jiān)理與B溝通時，他會推托說硬件設備方面的問題屬于A負責。這樣推諉下去，項目建設的效率性必然受到挑戰(zhàn)。實際上，這里也考驗著監(jiān)理方的管理智慧和經(jīng)驗積累。

②承建方人員變更而導致的問題：承建方作為項目的具體建設者，是項目信息的最初發(fā)出者，其項目經(jīng)理或項目主要負責人發(fā)生變更的情況往往具有一定的突發(fā)性質(zhì)，對項目建設的影響也可能是最大的，需要加以更多的關注。

③監(jiān)理方人員變更而導致的問題：監(jiān)理方在項目中起著重要的作用，控制著成本、進度、質(zhì)量，進行合同、知識產(chǎn)權兩方面的管理，并協(xié)調(diào)各方。由于知識結構、專業(yè)、經(jīng)驗等方面的原因，在項目進展中，監(jiān)理方綜合掌握著項目的成本狀況、進度與質(zhì)量情況等重要項目信息，并應及時將這些信息上報給業(yè)主單位，由此可見，監(jiān)理方項目經(jīng)理(或總監(jiān)理工程師)的變更對項目進展會產(chǎn)生較大的影響，這種影響的極端情況就是項目建設回到業(yè)主方——承建方兩方建設模式，其影響是顯而易見的。

2、針對具體情況，分頭解決問題基本原則，分析并解決問題。

①業(yè)主方人員變更一般是由于項目建設需要而發(fā)生的，如前所述，業(yè)主單位人員變更的性質(zhì)一般為基于項目需要的人員變更，雖然對業(yè)主單位來說利大于弊，但對整個項目進展和項目監(jiān)理來說，會產(chǎn)生一定的影響。

②承建方和監(jiān)理方人員變更對項目的影響大，所以一般項目招標書或項目建設合同中都有規(guī)定，不允許對項目進行再分包或在建設過程中變更主要項目管理人員，以防止對項目進展產(chǎn)生不利影響。

但如果人員變更確實無可避免，監(jiān)理方應該如何做呢?

①尋找具有綜合協(xié)調(diào)能力和相應職權的人(通常是一把手)對項目進展加以總體協(xié)調(diào)。由于一把手可以站在整個組織的高度，在更大范圍內(nèi)協(xié)調(diào)人、財、物資源，所以當分部負責人或分段負責人之間出現(xiàn)推諉時，請一把手來總體協(xié)調(diào)，問題往往能夠加以化解。

②充分發(fā)揮監(jiān)理的協(xié)調(diào)各方的作用，人員變更并不可怕，可怕的是由于人員變更而導致的項目重要信息丟失和不連續(xù)，而項目的重要信息應該掌握在監(jiān)理方，要防止其丟失并保證其連續(xù)性。

③及時匯報，全面交接：信息掌握在監(jiān)理方只能是暫時的狀態(tài)，所以要將監(jiān)理信息及時匯報至業(yè)主方，使得信息盡量少丟失，并盡量保證信息的連續(xù)性。

④當項目被分成幾個階段或部分并且分工負責時，應明確規(guī)定各自階段或部分的職責，明確各階段或部分負責人之間職責銜接關系和工作交接關系;當出現(xiàn)突發(fā)的人員變更時，需要明確工作交接內(nèi)容，并實現(xiàn)工作的全面交接。