多項(xiàng)目管理存在問題如何解決？

多項(xiàng)目管理是一種有效利用企業(yè)資源、確保企業(yè)所有項(xiàng)目目標(biāo)均能實(shí)現(xiàn)的科學(xué)管理方法。多項(xiàng)目管理區(qū)別于單項(xiàng)目管理的關(guān)鍵在于我們更關(guān)心的是所有項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。除了要解決好單個(gè)項(xiàng)目管理固有的各種問題外，還應(yīng)著重解決多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行集中管理而引發(fā)的新矛盾，而在資源有限的情況下，這種矛盾表現(xiàn)得更加突出。

這些新的矛盾包括各項(xiàng)目之間為爭(zhēng)奪資源而引發(fā)的沖突，項(xiàng)目組織或項(xiàng)目經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門或部門經(jīng)理之間的矛盾，以及同時(shí)對(duì)多個(gè)項(xiàng)目實(shí)施管理帶來(lái)的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的實(shí)時(shí)性及有效性下降等突出問題。結(jié)合中國(guó)空間技術(shù)研究院及總裝環(huán)境工程部項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀，對(duì)于多項(xiàng)目管理過程中常見的組織沖突問題，或者是項(xiàng)目經(jīng)理(負(fù)責(zé)人)與職能經(jīng)理(或業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人)之間的矛盾問題，有必要進(jìn)行研究并提出針對(duì)性的解決措施，從而在實(shí)際工作中對(duì)多項(xiàng)目管理提供指導(dǎo)。

一、存在的問題。

當(dāng)我們接到新的型號(hào)任務(wù)后，將選擇一位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人作為項(xiàng)目經(jīng)理，接下來(lái)還要從各個(gè)部門中抽調(diào)人員及其它資源為項(xiàng)目工作，這時(shí)除了固有的“剛性”組織(職能部門或業(yè)務(wù)部門)外，又誕生了一個(gè)“柔性”組織(項(xiàng)目團(tuán)隊(duì))。在空間技術(shù)研究院，對(duì)于項(xiàng)目管理的組織形式是矩陣式管理，對(duì)于上述兩種組織的表現(xiàn)形式在空間技術(shù)研究院就是項(xiàng)目辦與工程部或廠所的關(guān)系，而在總裝與環(huán)境工程部?jī)?nèi)的表現(xiàn)形式就是項(xiàng)目組和各機(jī)關(guān)或研究室的關(guān)系。

從行政關(guān)系上來(lái)說，項(xiàng)目組織或項(xiàng)目經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門或部門經(jīng)理處于同一地位，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)著項(xiàng)目和參與項(xiàng)目的成員;從管理角度來(lái)說，便出現(xiàn)了“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的現(xiàn)象，必然導(dǎo)致兩個(gè)組織在涉及到項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序、資源配備(包括人員、資金、設(shè)備、場(chǎng)地)等問題上出現(xiàn)沖突。

二、解決措施。

1.明確項(xiàng)目組織或項(xiàng)目經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門的職責(zé)：在矩陣型組織中，項(xiàng)目組織或項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)與用戶之間的媒介，職責(zé)是確定做什么(工作內(nèi)容、何時(shí)完成、進(jìn)度計(jì)劃)、多少費(fèi)用(預(yù)算)、需要什么資源等問題，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、使用戶滿意，同時(shí)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。他應(yīng)做好工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，制定進(jìn)度計(jì)劃及預(yù)算，為相關(guān)職能(業(yè)務(wù))部門劃分具體工作任務(wù)、工作界面和預(yù)算，并監(jiān)控項(xiàng)目有關(guān)部門執(zhí)行情況，確保項(xiàng)目目標(biāo)完成。

職能(業(yè)務(wù))部門或部門經(jīng)理的職責(zé)是決定如何完成好項(xiàng)目經(jīng)理分配給本部門的任務(wù)，并確定每項(xiàng)任務(wù)由誰(shuí)負(fù)責(zé)。在組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)部門經(jīng)理要在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目中的本部門工作人員，同時(shí)有責(zé)任確保該部門承擔(dān)的所有任務(wù)都能在給定的時(shí)間和預(yù)算范圍內(nèi)按照項(xiàng)目的質(zhì)量及技術(shù)要求完成。部門經(jīng)理也一定要對(duì)其部門內(nèi)人員的工作任務(wù)保持監(jiān)控，并根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目情況的變化，如進(jìn)度拖延或任務(wù)變更等進(jìn)行重新配置人員。如果項(xiàng)目進(jìn)度落后，無(wú)法按用戶要求日期完成，使項(xiàng)目陷入困境，部門經(jīng)理可以同項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)商，從正常工作的一些項(xiàng)目中調(diào)派人員補(bǔ)充到這些項(xiàng)目中去。同樣，作為儀器、設(shè)備、場(chǎng)地等資源管理的職能部門，也要根據(jù)項(xiàng)目的具體情況綜合調(diào)配資源。也就是說，職能(業(yè)務(wù))部門(或部門經(jīng)理)應(yīng)該加強(qiáng)綜合管理。

2.明確項(xiàng)目組織或經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門或經(jīng)理的權(quán)責(zé)：跨部門的項(xiàng)目活動(dòng)由項(xiàng)目組織或項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，職能(業(yè)務(wù))部門內(nèi)的項(xiàng)目活動(dòng)由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)職能部門(業(yè)務(wù)部門)及主要項(xiàng)目人員的激勵(lì)及績(jī)效評(píng)估，部門經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)部門內(nèi)項(xiàng)目參與成員的激勵(lì)及績(jī)效評(píng)估。項(xiàng)目間的資源調(diào)配由相應(yīng)的職能部門(業(yè)務(wù))經(jīng)理負(fù)責(zé)。若項(xiàng)目組織或項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各部門的權(quán)責(zé)劃分清晰、合理，而某部門未按要求完成相關(guān)的項(xiàng)目目標(biāo)，則責(zé)任在部門或部門經(jīng)理，反之責(zé)任在項(xiàng)目經(jīng)理。

3.建立有效授權(quán)體系并合理授權(quán)：建立有效的授權(quán)體系對(duì)于順利實(shí)施多項(xiàng)目管理來(lái)說是非常重要的一項(xiàng)內(nèi)容，管理者(項(xiàng)目經(jīng)理及部門經(jīng)理)應(yīng)該在對(duì)企業(yè)實(shí)際情況的詳細(xì)研究基礎(chǔ)上，根據(jù)授權(quán)的原則制定授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理必須有效方法來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，有效緩解了事事需由項(xiàng)目經(jīng)理及職能經(jīng)理決策而導(dǎo)致兩者發(fā)生授權(quán)，這樣的授權(quán)既包括給項(xiàng)目成員分配任務(wù)，也包括給予項(xiàng)目成員完成工作目標(biāo)的責(zé)任及相應(yīng)的決策權(quán)。通過充分有效的授權(quán)，項(xiàng)目成員就可以在職責(zé)范圍內(nèi)按自己的矛盾沖突的現(xiàn)象。項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員授權(quán)時(shí)應(yīng)把握以下原則：

一是根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)及WBS 內(nèi)容進(jìn)行授權(quán)，做到職責(zé)與權(quán)利匹配，如對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的檢驗(yàn)負(fù)責(zé)人與質(zhì)量負(fù)責(zé)人應(yīng)賦予不同的權(quán)利。

二是根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)程度授權(quán)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大或者某個(gè)成員承擔(dān)的工作是整個(gè)(或多個(gè))項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑(或關(guān)鍵作業(yè))時(shí)，授權(quán)力度應(yīng)小，反之可以適當(dāng)加大授權(quán)。

三是根據(jù)具體活動(dòng)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響程度授權(quán)。

四是根據(jù)項(xiàng)目成員授權(quán)。不同的項(xiàng)目成員有不同的能力及知識(shí)水平，對(duì)于那些能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目成員，可賦予足夠的權(quán)限，以便使其充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。反之，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中知識(shí)水平及經(jīng)驗(yàn)相對(duì)欠缺的成員，則授權(quán)力度應(yīng)相應(yīng)減小。

4.重大問題的解決：當(dāng)項(xiàng)目與職能(業(yè)務(wù))兩個(gè)組織的沖突難以解決時(shí)，空間技術(shù)研究院(或總裝與環(huán)境工程部)主管項(xiàng)目的副職或項(xiàng)目綜合管理部門則必須加以協(xié)調(diào)并進(jìn)行決策。主管項(xiàng)目的副職作為項(xiàng)目組織或項(xiàng)目經(jīng)理的匯報(bào)對(duì)象，也是職能(業(yè)務(wù))部門或部門經(jīng)理的行政領(lǐng)導(dǎo)，在矩陣組織中的角色十分重要，因?yàn)橹鞴茼?xiàng)目的副職有權(quán)決定項(xiàng)目是否進(jìn)行，有權(quán)決定某個(gè)項(xiàng)目相對(duì)于其它項(xiàng)目所能獲得的支持程度。當(dāng)對(duì)某個(gè)項(xiàng)目的重要性存在分歧的時(shí)候，主管項(xiàng)目的副職所作決定的重要性就更加明顯。如果主管項(xiàng)目的副職不認(rèn)同一個(gè)項(xiàng)目的重要性，他們就會(huì)把資源分配到更有價(jià)值的項(xiàng)目中去。沒有主管項(xiàng)目的副職，項(xiàng)目可能陷入“停停走走”的運(yùn)行困境，最終導(dǎo)致生產(chǎn)能力降低和士氣低落。因此主管項(xiàng)目的副職必須跟上自己部門內(nèi)所進(jìn)行項(xiàng)目的進(jìn)展節(jié)奏，重點(diǎn)關(guān)注部門里項(xiàng)目的里程碑節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵過程，其上傳下達(dá)的政令非常重要。在多項(xiàng)目管理的實(shí)際過程中，尤其需要主管項(xiàng)目的副職解決組織內(nèi)多個(gè)項(xiàng)目間在重要次序上的沖突，并對(duì)沖突進(jìn)行仲裁。

當(dāng)然，項(xiàng)目組織或項(xiàng)目經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門或部門經(jīng)理之間的沖突種類較多，不可能事事均需主管項(xiàng)目的副職出面進(jìn)行裁決，這里必須有一個(gè)“項(xiàng)目綜合管理部門”。這里的“項(xiàng)目綜合管理部門”應(yīng)該是一個(gè)項(xiàng)目的綜合管理機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是“項(xiàng)目綜合管理部門”的成員并直接接受“項(xiàng)目綜合管理部門”負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)。“項(xiàng)目綜合管理部門” 的職責(zé)應(yīng)該包括以下內(nèi)容：

(1)開發(fā)、維護(hù)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序。例如選擇和維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃的方法，制定項(xiàng)目管理的有關(guān)規(guī)定，搜集與整理項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，為工期與費(fèi)用的預(yù)測(cè)提供咨詢以及創(chuàng)建適用的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。

(2)提供合格的項(xiàng)目經(jīng)理。包括對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)及績(jī)效評(píng)價(jià)，并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工作提供具體的支持，根據(jù)項(xiàng)目的具體情況安排適合的項(xiàng)目經(jīng)理，甚至對(duì)不合格( 或不適合某個(gè)項(xiàng)目) 的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行調(diào)整。

(3)進(jìn)行項(xiàng)目的評(píng)價(jià)和綜合平衡。這種平衡有別于多項(xiàng)目管理間的平衡，它是對(duì)組織中所有項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的全部項(xiàng)目的平衡，是對(duì)整個(gè)企業(yè)全部資源的平衡，它可以對(duì)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)提供建議并進(jìn)行決策，對(duì)跨項(xiàng)目的資源分配提出建議，同時(shí)對(duì)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。

(4)“項(xiàng)目綜合管理部門”可以代表主管項(xiàng)目的副職行使其日常管理權(quán)利。這里“項(xiàng)目管理部門”既是項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，也是職能(業(yè)務(wù))部門或經(jīng)理的業(yè)務(wù)指導(dǎo)部門，它可以通過內(nèi)部設(shè)置的項(xiàng)目綜合平衡小組、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估小組、部門績(jī)效評(píng)估小組等機(jī)構(gòu)來(lái)科學(xué)地緩解與仲裁項(xiàng)目組織或經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門或經(jīng)理間的沖突，也可以跟蹤分析各種問題，為主管項(xiàng)目的副職進(jìn)行最終仲裁提供依據(jù)。