研發(fā)項目組合管理研究

引言：隨著企業(yè)中研發(fā)項目類型和數(shù)量的增多,涉及的范圍越來越寬廣,內(nèi)容越來越復雜,時效性也越來越強,傳統(tǒng)的分散式的項目管理思想已經(jīng)很難滿足企業(yè)的需求。為了使技術(shù)和資源能夠得到有限的配置和利用,企業(yè)就需要把各種類型的研發(fā)項目進行有機的結(jié)合,結(jié)合本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,合理進行項目組合管理。

項目管理協(xié)會(PMI)認為,項目組合管理是指在可利用的資源和組織戰(zhàn)略計劃的指導下,進行多個項目或者項目群投資的選擇和支持。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化,確保項目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標,從而實現(xiàn)企業(yè)收益最大化。缺乏有效的研發(fā)組合管理的公司都面臨著走下坡的危險。實際上,研發(fā)項目中的許多問題都能夠直接歸于缺乏有效的組合管理。

首先,薄弱的組合管理常常導致很勉強地中止新產(chǎn)品項目,對于評價項目或者有必要時剔除差的項目沒有一個有效的繼承/中止決策準則,也沒有一致性的機制,項目很容易通過決策層的檢查。在原來項目序列中增加新項目時很少考慮到它們的資源需求或者對別的項目的影響。其結(jié)果是在資源一定的條件下有太多的項目,總體缺乏重點;其次,過多的缺乏重點考慮的現(xiàn)有項目意味著分配到每一個項目的資源和人類的不足,結(jié)果項目只能按順序的方式結(jié)束,在這個過程中容易產(chǎn)生嚴重的阻塞,從而增加循環(huán)的時間,也沒有足夠的人力和時間來完成必要的前期工作和市場研究,嚴重影響研發(fā)產(chǎn)品開發(fā)過程的實施質(zhì)量,不僅導致項目很遲達到市場,而且也引起項目失敗率的增加或者成功率的下降,即使有些項目花費很長的時間而不能到達市場;再者,沒有嚴格的組合管理方法,常常會導致在個人意見和感情的基礎(chǔ)上做出決策,而不是在客觀事實標準之上進行的決策,其結(jié)果是誤選了項目,導致項目的失敗;最后,若沒有一個有效的項目組合管理方法,就缺少項目選擇的戰(zhàn)略準則,項目選擇也沒有了方向。項目就不能和經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致,在產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售過程中會發(fā)現(xiàn)很多戰(zhàn)略不重要的項目。

新產(chǎn)品開發(fā)的工作會陷入漫無目標的努力,畢竟產(chǎn)品研發(fā)處于戰(zhàn)略的最前沿,它們決定國內(nèi)公司的未來。不幸的是,我國許多企業(yè)并沒有認識到項目選擇和組合管理的必要性,在研發(fā)項目開發(fā)過程中付出了很高的代價,在經(jīng)營業(yè)務(wù)中也面臨著許多的問題,如缺乏重要的研發(fā)項目,具有很長的周期,具有很高的失敗率,缺乏戰(zhàn)略一致性等,這嚴重影響了創(chuàng)新績效的發(fā)揮。本文試圖對研發(fā)項目組合管理的內(nèi)涵、特征、模式進行探討,闡述項目組合管理在研發(fā)項目管理中的重要性。項目組織管理作為一個相對較新的研究領(lǐng)域,它旨在解決企業(yè)多項目運作管理的問題,由于在全球經(jīng)濟中不斷增長的競爭壓力,項目組合的分析和計劃將會成為非常重要的管理工具。

1、研發(fā)項目組合管理的內(nèi)涵和特征。

最早提出“組合管理”思想的是諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者、美國經(jīng)濟學家Harry Markowitz,他于1952年在Journal of Finance雜志上發(fā)表的文章《現(xiàn)代組合理論》,闡述如何進行投資組合選擇,減少投資風險。直到1998年,才由John Thorp在The Information Paradox上發(fā)表文章指出:組合管理常用來進行風險管理,也可以用于獲取投資的最大回報。這種管理思想在金融投資領(lǐng)域叫做投資組合管理。近幾年,隨著信息技術(shù)和項目管理技術(shù)的發(fā)展,這種思想被引進到了項目管理領(lǐng)域,叫做項目組合管理。

1.1項目組合管理提出的背景。

(1)項目種類越來越多。隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展,各行業(yè)紛紛引進競爭機制,項目公司所承接的項目種類越來越多。如果項目公司在同時進行多個不同類型的項目,就會形成一個項目組合。所做的項目類型越多,管理也就越復雜,因為隨著項目類型和數(shù)量的增多,項目所涉及的范圍也越來越寬廣,內(nèi)容也越來越復雜,情況千變?nèi)f化。為了適應(yīng)這種多變的情況,管理這些日益復雜的項目,就需要有新的管理思想、方法和能力。

(2)項目管理思想變革的需要。從項目管理角度來看,目前我國的項目管理還一直停留在一種孤立的、隔離的傳統(tǒng)管理方式上,既無法保證項目之間的有機聯(lián)系,更無法保證項目與公司的戰(zhàn)略目標相連。即使有些項目公司采用了系統(tǒng)化的管理思想,其范圍也很有限,只是停留在單個項目的水平上,即以獨立的項目為基礎(chǔ)的分散式項目管理,而不是將所有項目視為一個整體進行管理,忽視了整個項目公司是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體,它不利于公司在整體水平上優(yōu)化資源,不能有效地處理與現(xiàn)有業(yè)務(wù)直接有關(guān)的、而且在公司水平上與未來發(fā)展密切相關(guān)的重要活動。同時,信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展大大地改變了我們的工作方式,網(wǎng)絡(luò)平臺上的項目管理為更有效的信息溝通創(chuàng)造了條件�！岸囗椖抗芾�、全壽命管理、工程管理信息化”給傳統(tǒng)的項目管理思想帶來了挑戰(zhàn),這就需要一種新的項目管理思想來指導。

(3)項目公司自身發(fā)展的需要�，F(xiàn)在的項目往往是以組群的形態(tài)出現(xiàn),特別是政府投資的大型項目,如長江三峽工程、北京奧運場館建設(shè)工程等。面對這種項目的出現(xiàn),簡單的項目管理已經(jīng)不適應(yīng)形勢的發(fā)展,這就需要把各種類型項目進行有機組合,促進項目公司提高管理效率。合理地進行項目組合,能夠使企業(yè)的技術(shù)和財務(wù)資源得到有效的配置和利用,進而提高企業(yè)的創(chuàng)新效率和市場競爭力。因此,企業(yè)必須把更多的注意力放在項目組合管理上,特別是資源如何在項目之間合理分配,使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。鑒于以上問題的存在,要求項目公司采用有效的項目組合管理的系統(tǒng)理論方法,在單一項目決策和項目組合管理中,體現(xiàn)戰(zhàn)略的要求,合理分配資源,以期獲得高效率的項目管理。

1.2項目組合管理的特征。

項目組合管理和傳統(tǒng)的項目管理的區(qū)別主要是:傳統(tǒng)項目管理采取的是自下而上的管理方式,即數(shù)據(jù)從項目管理的底層開始收集,傳送至高層經(jīng)過分析后對項目進行管理和控制。我們認為這是一種偏向于戰(zhàn)術(shù)性的項目管理方式,不能及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標發(fā)生偏差或不能超越企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項目。而項目組合管理采取的是自上而下的管理方式,即先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標,優(yōu)先選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的項目,在企業(yè)的資金和資源能力范圍內(nèi)有效地執(zhí)行項目。

1.3研發(fā)項目組合管理的特點。

項目組合管理經(jīng)�；卮稹拔覀儜�(yīng)該做什么”和“我們應(yīng)該放棄什么”,回答這些問題需要權(quán)衡戰(zhàn)略需求和戰(zhàn)術(shù)需要。管理人員應(yīng)該考慮企業(yè)有能力能做的項目(即企業(yè)的能力)和企業(yè)需要做的項目(即企業(yè)的目標)。項目組合管理不僅僅是管理項目,關(guān)鍵是選擇項目。因此,項目組合管理也被看作為在企業(yè)有效資源的范圍內(nèi)實現(xiàn)組織目標的最高水平的管理。

2、研發(fā)項目組合管理的基本模式。

2.1研發(fā)項目組合管理模式關(guān)注的因素。

研發(fā)項目組合管理具有三個目標:將戰(zhàn)略和項目組合相連連接的目標;項目商業(yè)價值最大化目標;平衡項目關(guān)系目標。根據(jù)不同的組合管理目標,可以選擇不同的方法來進行項目組合。在參考項目組合管理的理論的基礎(chǔ)上提出的研發(fā)項目組合管理模式,主要關(guān)注的有下列的5個因素,每個因素的參考展開細節(jié)如下:

(1)戰(zhàn)略一致性。戰(zhàn)略一致性的含義包括:對公司的業(yè)務(wù)的影響以及與公司戰(zhàn)略的符合度,發(fā)展的平臺(例如屬于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的一部分或是開辟新的技術(shù)和商業(yè)領(lǐng)域),與現(xiàn)在的投資項目以及其他的投資提案相互之間的優(yōu)先級關(guān)系。

(2)資源需求。資源需要的含義包括:所需的人力資源,所需的財物資源。

(3)經(jīng)濟可行性。經(jīng)濟可行性的內(nèi)容包括:市場規(guī)模與目標份額,投資總額與流動資金估算,銷售利潤率,投資利潤率,投資回收期,累積現(xiàn)值,內(nèi)部收益率,綜合經(jīng)濟指標評價,項目的經(jīng)濟敏感性和經(jīng)濟風險分析。

(4)技術(shù)可行性。技術(shù)可行性的內(nèi)容是:技術(shù)的先進性與發(fā)展延續(xù)性,技術(shù)的可靠性,技術(shù)基礎(chǔ)(從全陌生到企業(yè)已經(jīng)有了廣泛實踐),人員和設(shè)施可利用性(從新建、改建到現(xiàn)成)。

(5)項目決策與實施。項目決策與實施包括:決策的時間臨界點,決策方法,風險評估,實施難度分析,項目總結(jié)。

2.2研發(fā)項目組合管理的六大步驟。

①項目的確認,這一步驟主要是確認有重大意義的復雜科研項目和對企業(yè)有重大戰(zhàn)略性的項目;

②確立項目總負責人,項目總負責人一般由主管部門選派高級行政領(lǐng)導或?qū)W術(shù)權(quán)威擔任;

③建立項目組合管理辦公室,主要任務(wù)是建立項目組合的總體協(xié)調(diào)和管理項目組合的實施;

④定義項目組合管理辦公室,主要是確定項目組合辦公室的組織結(jié)構(gòu)和定義項目組合辦公室的任務(wù)和職責;

⑤進行項目組合的劃分,這一步驟將項目組合總體目標分解為具體項目目標,成立下屬的項目組;

⑥項目實施和驗收。按照一般項目管理的方式管理具體項目的實施和驗收,項目組合整體驗收最終單獨進行。

3、研發(fā)項目組合管理所面臨的問題和挑戰(zhàn)。

由于研發(fā)項目與一般項目相比較所具有的特殊性,因而研發(fā)項目的組合管理也存在一定的難點。其主要表現(xiàn):一是,研發(fā)或技術(shù)開發(fā)項目組合可能與經(jīng)濟最優(yōu)化應(yīng)用以及終端用戶/客戶無關(guān),這就可能使得研　　發(fā)和客戶雙方產(chǎn)生理解的差異(技術(shù)性太強),以及優(yōu)先順序的差異(終端用戶忙于解決當前的運營問題),造成無為的矛盾;二是,研發(fā)項目的結(jié)果不可預測,因此會產(chǎn)生不以項目方式規(guī)劃和管理研發(fā)的誘惑;三是,某些研發(fā)項目的技術(shù)特性使得非專業(yè)人員難以評估項，目的進程或下一步計劃的價值,研發(fā)人員受訓處理技術(shù)細節(jié),但可能項目組合管理和項目管理知識有限,不應(yīng)不合時宜地擾亂他們承擔的技術(shù)責任;四是,信息和知識是連貫形成的,因而在所有股東間合理地分享信息可能是耗費時間并且價格昂貴的。

這樣,一系列相關(guān)項目在不同地點進行,促進信息及時的共享能夠減少重復工作和無效的努力。為解決研發(fā)項目組合管理存在的上述難點,可以采取如下對策:一是,使結(jié)果盡可能落在可預測的范圍之內(nèi)。所有項目在任何情況下,都可以按照預定的時間表至少確立一個中期目標,項目應(yīng)按這樣的目標和時間表加以管理,在可能結(jié)束項目或指向不同方向的關(guān)鍵決策點之后的項目規(guī)劃不應(yīng)該制作的過于詳細。如果項目有較強的不可預測性,項目管理不可能保證獲得預想的結(jié)果,這時項目管理應(yīng)確保目標是清晰的,所有努力是方向明確的,目標的獲得是節(jié)約成本的,結(jié)論得到記錄,并在股東間得以恰當?shù)姆窒?二是,應(yīng)組建有資歷的專家組和相應(yīng)人員的組合,在一致及時的基礎(chǔ)上評估技術(shù)路線和價值;三是,選派研發(fā)項目管理人員,給予適當?shù)呐嘤柡蛥f(xié)調(diào)一致的管理方式,以實施項目組合與項目管理類服務(wù);四是,研發(fā)項目經(jīng)理應(yīng)使用項目管理工具(例如MS Project)以確保適時和目標明確,通過堅持報告里程碑式的關(guān)鍵事件完成的及時性和完整性,來強調(diào)進行中程序測量的重要性。

4、結(jié)語。

研發(fā)項目的組合管理是隨著項目復雜程度的增加和項目公司本身自己發(fā)展的需求而提出來的,它是項目管理思想發(fā)展的新階段,作為一種全新的管理模式,將幫助企業(yè)在面臨眾多項目而資源有限的情況下,組織管理好多個項目,通過多個項目目標的實現(xiàn)確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。研發(fā)項目的組合管理為公司的適應(yīng)時代的發(fā)展提供了新方法,它能促進公司提高管理水平和經(jīng)營效率,它必將引領(lǐng)我國公司向更高的層次發(fā)展。