導致信息化項目失敗的八大理由

盡管信息化發(fā)展已有很長的歷史了，但是國內信息化項目實施的滿意度普遍不高。據統(tǒng)計，一半以上的信息化項目是失敗的。無論是局部失敗，還是整體失敗，都不可避免地給企業(yè)造成損失，甚至給企業(yè)的發(fā)展埋下隱患。本人從事信息化行業(yè)近十年，從企業(yè)網站開發(fā)、到企業(yè)內部管理系統(tǒng)、到電商平臺、再到移動商務，參與的大大小小的項目沒有1000個，也有好幾百個。根據多年的從業(yè)經驗，這里總結了導致IT項目失敗的八大理由。當然導致項目失敗的原因可能是多方面的，也可能是多方面原因綜合作用的結果，這里僅僅列出比較普遍的一些，希望能給項目方和是實施方一些啟示。
　　1、需求不明確或經常變化
　　需求不明確是信息化過程中極為普遍的現象，也是導致項目失敗的首要原因。需求不明確通常不是對系統(tǒng)建設的目標不清晰，而是不能準確地描述系統(tǒng)的結構、功能或流程。有的項目業(yè)務流程非常復雜，涉及的人和事繁多，業(yè)務人員有時很難將系統(tǒng)的需求講得很清楚，甚至不能將描述的問題整理成詳細的文檔，而系統(tǒng)設計和實施方往往不了解這里面的細節(jié)，按照自己的理解去設計方案，系統(tǒng)設計的任何偏差最終都會導致系統(tǒng)功能與目標的偏離。
　　在實際工作中，很多企業(yè)重視建設過程，而不重視需求分析的嚴密性和細致程度，急于上馬，習慣于走一步看一步，并且在項目實施過程中經常改變需求，導致計劃不斷調整，或者大量的重復勞動，既延誤了工期，又浪費了資源。
　　需求不明確并且經常發(fā)生變化，容易導致項目難以在預定的時間內按質按量地完成;交付界面的不清晰，容易導致項目合作各方的糾紛。這無論對企業(yè)本身，還是對IT服務商、軟件供應商、實施單位來說，都是災難。
　　2、領導者支持不夠
　　我們常說，企業(yè)信息化是“一把手工程”，信息化項目的成功需要有企業(yè)領導者的支持，如果支持力度不夠，會產生很多問題，導致項目推進不下去或者整體失去控制。
　　企業(yè)領導者支持不夠，就不會過多地參與其中，而會完全放權給IT人員。而對于一些影響深遠的事情，IT人員是很難做出判斷的，比如信息化推動的步驟和策略、IT項目對企業(yè)整體運行的影響、項目上馬的最佳時機、最佳的投入規(guī)模、項目是自建還是外包等等，這都需要對企業(yè)的發(fā)展目標和經營策略有全面地把握，才能作出恰當的決策。
　　IT項目的實施通常要牽涉多個部門，項目小組的成員也一般都來自不同的部門，同時他們也都有自己的直接主管，手上還有別的工作。一旦他們本部門工作開始忙起來，同時參與一個缺乏上級支持、前途未卜的項目時，難免會動力不足。再者，有些IT項目的實施，會影響到一些部門自身的利益，或者會給一些部門帶來較大的負擔。在這種情況下，項目的推進往往會遇到較大的阻力，項目失敗的結果是顯而易見的。
　　3、資金投入不足
　　企業(yè)領導者可能會有這樣的印象：IT的投資在不斷增加，而一時難以看到投資的收益，IT部門就是企業(yè)的成本中心。因此有些企業(yè)在上信息化項目時，會非常看重投入資金的多少。
　　我們經�？吹狡髽I(yè)做出這樣的決定：我們打算上一個CRM項目，預算在20萬以內;我們下個月要招聘兩個技術人員，工資定在8000以內;我們明年要把IT部門的預算從銷售額的2%提高到3%......任何項目都要做投入產出分析，這是沒錯的。但問題是，很多企業(yè)對IT項目的價值是沒有正確認識的，他們只能用成本去衡量。
　　用成本控制的指導思想去指導信息化項目的實施，很容易導致的結果就是對信息系統(tǒng)的價值不能正確評估，對關鍵項目的投入不足，引發(fā)項目無法按期完成、質量無法保證、后續(xù)服務跟不上，以及失去重要的合作伙伴。
　　4、溝通不到位
　　溝通是項目得以順利推進的重要因素。但是，并不是所有人都會按我們預期的方式去溝通，因為溝通不到位導致的項目失敗案例比比皆是。
       第一種情況，是由于企業(yè)內部與外部供應商的預期不一致導致的。對一個需要多方合作的項目，企業(yè)希望花費最少的投入，而供應商希望獲得最大的回報。于是雙方就會在項目的工期、驗收標準、人員投入方面產生分歧，最終的結果就是，雙方都不去正面地面對問題，而是采取模糊化的策略回避一些問題，雙方都抱著一種機會主義的心態(tài)，等到項目交付驗收的時候，這種矛盾又不斷爆發(fā)出來。
　　第二種情況，是業(yè)務人員與技術人員對問題的理解不一致導致的。業(yè)務人員往往是需求的提出者，他對自己想要什么比較清楚，但可能無法用技術人員能夠理解的方式去表達或呈現。而技術人員往往會根據自己的理解去猜測，當雙方的認識產生偏差而且沒有一個完全控制局面的第三方來糾正這種偏差的時候，風險的種子就已經埋下了。
　　第三種情況，是項目管理者與項目執(zhí)行者的目標不一致導致的。項目的管理者對項目的目標、進度和質量標準有清楚的認識，但可能對項目實施的細節(jié)不是很了解，錯誤地認為執(zhí)行人員能夠按照自己的意圖去實施。而實際執(zhí)行的人可能會出現多種不良狀態(tài)，比如偷懶、逃避責任、有抱怨情緒，或者本身不善于表達，結果沒有把問題溝通到位，那么項目的推進很可能會偏離管理者的目標。
　　5、缺少計劃和管理
　　有些項目往往是領導者一拍腦袋，就匆忙上馬的，缺少充分的準備和論證。信息化項目是一項非常復雜的系統(tǒng)工程，其復雜程度絕不亞于任何一項建筑工程。如果不按照科學的方法來規(guī)劃和管理，抱著一種“腳踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”的心態(tài)的話，項目十之八九是要失敗的。
　　項目計劃和管理不一定要做得很復雜，但根據項目的規(guī)模做適當的安排是必不可少的。一個項目的實施，至少要明確幾個基本的問題：目標是什么?需求是否清楚?進度怎么安排?驗收標準是什么?預算有多少?人員安排怎么安排?如果這幾個問題都沒考慮清楚，項目后期的混亂是可想而知的。
　　6、人員配置不合理
　　我們都知道，要讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，但實際上任何企業(yè)都會面臨專業(yè)人才不足的情況。專業(yè)人才不足并不代表項目不能推進，只要合理地配置資源，事情還是可以做的。但是一些明顯錯配的人力資源，往往會成為信息化項目的殺手。
　　首先是錯誤地選擇項目管理人員。信息化建設是一項相當復雜的系統(tǒng)工程，一定要把合適的人放到主管崗位上，這個人要有較強的綜合能力，有一定溝通協(xié)調能力，有必要的學習能力，這樣的人往往不好找。內部找不到怎么辦，那就從供應商那邊挖人。實在找不到人的話，項目最好等一等，管理者能力不能勝任，項目一定會出問題。
　　二是技術人員技能方向不匹配。信息技術涉及的領域眾多，即使一個技術高手也只能在少數幾個領域有所精通，把做.net的人拉去做jave，做數據庫的弄去搞開發(fā)，搞推廣的人逼著去做維護，都是一些傳統(tǒng)企業(yè)常干的事情。不是這些人不能做，主要是學習成本太高，造成人力資源的浪費。最大的問題是，崗位職責變化太大很容易導致人員流失。
　　三是與外部合作單位沒有很好的銜接人員。如果有外部技術服務商和軟件供應商合作，企業(yè)內部需要有恰當的人員與之溝通。否則人員安排不合適，信息傳遞不暢通，會導致諸多誤會。
　　信息化項目的實施是一個需要多方面技能的系統(tǒng)工程，企業(yè)不能指望什么項目都能找到最優(yōu)秀的人來參與，但合理地安排人員是項目實施的基本要求。
　　7、系統(tǒng)選型不當
　　當企業(yè)打算上一個項目時，選擇什么樣的系統(tǒng)，不同的人會有不同的看法。有的偏向選擇國外的產品，像SAP、ORACLE這樣知名企業(yè)的系統(tǒng);有的偏向選擇國內的產品，如金蝶、用友或者其它國內知名企業(yè)的產品;有的認為要進行定制開發(fā)，通過內部或第三方軟件開發(fā)商的力量做個一體化解決方案的系統(tǒng)。其實，企業(yè)無論做什么樣的選擇，都有一定道理。系統(tǒng)選型不當會給項目后期帶來無盡的麻煩，甚至可能導致企業(yè)前期的投資打水漂。系統(tǒng)選型不當主要體現在幾個方面。
　　第一，不依托成熟的底層系統(tǒng)架構，直接從零開始開發(fā)系統(tǒng)。許多企業(yè)熱衷于個性化定制，但是企業(yè)必要認識到，通過常規(guī)定制化開發(fā)模式用幾個月時間做出來的復雜系統(tǒng)，必然存在底層系統(tǒng)架構方面的先天不足，給后續(xù)的完善和優(yōu)化造成障礙。有經驗的開發(fā)人員都相信，一個稍微上規(guī)模的IT系統(tǒng)，至少需要兩年以上的迭代開發(fā)和持續(xù)優(yōu)化，才可能真正達到成熟的商用水準。軟件系統(tǒng)的底層架構先天不足，后面出現的很多問題要么無解，要么解決起來非常費時費力。
       第二，選擇不恰當的技術路線。有些軟件系統(tǒng)采用的是過時的技術，或者采用了非常冷門的技術路線，雖然產品本身沒什么問題，但是企業(yè)對此要有充分的考慮。由于市場上能夠采用這種技術路線的供應商非常至少，一旦系統(tǒng)上馬，企業(yè)可能會被軟件供應商綁定，由于缺少替代方案，后續(xù)升級或更新的成本可能會非常高。而一旦供應商本身經營出現問題，風險就會更大。
　　第三，對系統(tǒng)的擴展性和定制化缺乏考慮。信息化建設不是一勞永逸的，在后續(xù)的運行中一定會發(fā)生變化和調整。如果系統(tǒng)的擴展性和定制化程度低，系統(tǒng)的長期可用性就會很差，企業(yè)的投入產出比是很低的。因此企業(yè)在選擇供應商時，一定要搞清楚系統(tǒng)的開發(fā)方與服務實施方的關系，要明確對系統(tǒng)進行后續(xù)擴展或定制時所要花費的代價。
　　8、選擇供應商失誤
　　供應商有多種類型，包括軟件開發(fā)商、產品供應商、實施服務商、運維服務商等等，選擇什么樣的供應商來合作，對傳統(tǒng)企業(yè)而言其實是很大的難題。一些傳統(tǒng)企業(yè)缺乏選擇IT供應商的能力和經驗，結果被某些供應商所“忽悠”，給項目的實施造成很大損失。
　　企業(yè)選擇IT供應商時，要把握一個原則，就是選擇適合自己企業(yè)發(fā)展目標和階段的供應商來合作，供應商不是越大越好，也不是越知名就越好，所謂“門當戶對”是最好的。這里提供一些供應商的大致選擇標準，供企業(yè)參考。
　　首先，要看供應商的持續(xù)發(fā)展能力和人員的專業(yè)能力。IT行業(yè)變化很快，企業(yè)的生存周期也很短，如果供應商不具備持續(xù)發(fā)展的能力，當企業(yè)投入一個長期項目，可能后期連供應商的影子都找不到。供應商的整體實力和具體服務人員的專業(yè)能力也不一定是完全匹配的，除了找對企業(yè)還要找對人，小公司可能有能力較強的人，大公司也有能力不行的人，企業(yè)要對供應商中具體負責的人員能力有一個恰當的評估。
　　其次，要看同類項目實施的經驗。同類項目的實施經驗是非常重要的，IT行業(yè)細分領域很多，如果沒有前期的經驗可借鑒，雙方的學習成本都會很高。如果有過一些類似經驗，可以重用供應商的一些前期成果從而節(jié)省成本，同時供應商有同類項目的經驗，可以幫助企業(yè)掃除一些項目實施上的盲點。
　　再次，要看供應商的服務能力和配合程度。有些供應商短期目標非常明確，項目結束就走人，公司的發(fā)展方向經常變化，這樣的供應商可能難以幫助企業(yè)對系統(tǒng)進行持續(xù)的優(yōu)化和升級。也有些供應商比較強勢，或許是企業(yè)規(guī)模大、品牌知名度高，或者是經營策略的選擇，它投入在每一個客戶上的精力可能比較有限。信息化項目的供應商不應該只是賣產品，而應該具有一定的咨詢和服務能力，并能在較長時間內配合信息化項目的實施和運維。 (項目管理者聯(lián)盟)
更多內容詳細咨詢：http://m.shlenka.com/