實(shí)施項(xiàng)目治理框架的挑戰(zhàn)

    實(shí)施項(xiàng)目治理框架，可能導(dǎo)致組織交付項(xiàng)目的方式發(fā)生重大變化，而這個變化又會引起其他問題。 本文討論組織在實(shí)施項(xiàng)目治理框架時可能遇到的一些主要問題。
    1 文化問題
    實(shí)施新的項(xiàng)目治理安排可能會涉及組織文化的變革。至于涉及文化變革的程度，取決于組織本身的情況。按照傳統(tǒng)，項(xiàng)目交付是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理也把自己看成是項(xiàng)目的驅(qū)動者。但是，這個新的治理安排特別強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的早期開發(fā)階段，要求確保由項(xiàng)目主權(quán)人從業(yè)務(wù)服務(wù)交付的角度來驅(qū)動整個項(xiàng)目。項(xiàng)目管理人員或項(xiàng)目交付人員可能因此認(rèn)為自己的權(quán)力或影響被削弱了，而且可能認(rèn)為組織的服務(wù)交付部門缺乏項(xiàng)目交付的知識——這很可能是真的。其實(shí)，真實(shí)的情況是，這個項(xiàng)目治理框架同時有益于項(xiàng)目管理方和服務(wù)交付方。如果沒有一個很關(guān)心項(xiàng)目的項(xiàng)目主權(quán)人，項(xiàng)目管理方或項(xiàng)目交付方就只能去猜測與項(xiàng)目有關(guān)的業(yè)務(wù)需求。由于他們所關(guān)注的是資產(chǎn)交付，他們也許不能正確地猜出真實(shí)的業(yè)務(wù)需求。畢竟，明確業(yè)務(wù)需求并不是他們的職責(zé)。所以，新的治理安排不僅不會削弱項(xiàng)目管理人員的權(quán)力或影響，而且有利于他們更好地履行項(xiàng)目交付職責(zé)。由于任何一方都無法離開對方而優(yōu)秀，因此這種安排其實(shí)是一種雙贏的關(guān)系。新的項(xiàng)目治理安排加強(qiáng)了服務(wù)交付方與項(xiàng)目交付方之間的關(guān)系，避免了業(yè)務(wù)部門與項(xiàng)目經(jīng)理之間的嚴(yán)重脫節(jié)，從而確保整個項(xiàng)目生命周期中的項(xiàng)目交付活動能夠無縫地開展。在傳統(tǒng)的做法中，業(yè)務(wù)部門簡單地把不完善的項(xiàng)目要求丟給項(xiàng)目經(jīng)理，而后被動地等待項(xiàng)目結(jié)果。
    雖然顯而易見，但還是有必要指出，項(xiàng)目治理模型所示的結(jié)構(gòu)并不代表組織命令鏈中的關(guān)系。換句話說，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的高級供應(yīng)商并不是組織命令鏈中項(xiàng)目主權(quán)人的直接下屬。這個模型是項(xiàng)目治理模型，不是組織模型，所顯示的都是針對項(xiàng)目的決策制定和咨詢關(guān)系。例如，如果項(xiàng)目經(jīng)理和高級供應(yīng)商都來自同一組織，那么在組織中，項(xiàng)目經(jīng)理很可能直接向高級供應(yīng)商匯報。項(xiàng)目治理模型不會改變他們在組織中的這種匯報關(guān)系。在這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理在開展項(xiàng)目工作時仍然要接受高級供應(yīng)商的指示。但是，重要的項(xiàng)目決策必須通過項(xiàng)目委員會來制定，并且必須經(jīng)項(xiàng)目主權(quán)人同意，因?yàn)楫吘惯@是項(xiàng)目主權(quán)人的項(xiàng)目。
    組織可能也不愿意授予項(xiàng)目委員會必要的職權(quán)。部分原因是，高級管理人員可能擔(dān)心授權(quán)之后再也不能獲得足夠的項(xiàng)目信息。過去，沒有采用這個治理安排，項(xiàng)目指導(dǎo)委員會的規(guī)模很大，效率低下。高級管理人員參加指導(dǎo)委員會，主要是為了獲取項(xiàng)目信息而不是做決策。這樣，他們就能夠及時獲知項(xiàng)目的最新進(jìn)展情況。在新的治理框架中，高級管理人員不僅不再參加項(xiàng)目委員會，而且被要求向項(xiàng)目委員會授權(quán)。這自然就會使高級管理人員擔(dān)心自己對項(xiàng)目信息的需求能夠在多大程度上得到滿足。高級管理人員的這種擔(dān)心是有道理的，因?yàn)樗麄儽仨氄莆兆銐虻捻?xiàng)目信息，以便向更高的上級匯報。這里，就有必要強(qiáng)調(diào)一個觀點(diǎn)：項(xiàng)目治理安排并不旨在建立匯報機(jī)制，也不能取代匯報機(jī)制。未參加項(xiàng)目委員會、戰(zhàn)略顧問小組或干系人工作小組的任何高級管理人員，他們對項(xiàng)目信息的需求都必須得到滿足。應(yīng)該定期向他們報送項(xiàng)目進(jìn)度報告以及所面臨問題的報告。高級管理人員所收到的項(xiàng)目信息的質(zhì)量越好，他們就越有可能放棄對項(xiàng)目的控制權(quán)，而把權(quán)力下放給項(xiàng)目主權(quán)人或項(xiàng)目委員會。
    當(dāng)然，可能還有一個與授權(quán)有關(guān)的問題，那就是：人們可能不愿意承擔(dān)對項(xiàng)目成功的終責(zé)。取決于組織的文化，終責(zé)可能是一種很難承擔(dān)的責(zé)任。顯然，在有“責(zé)備”文化的組織中，服務(wù)交付人員可能就不愿意擔(dān)任項(xiàng)目主權(quán)人的角色。在這個項(xiàng)目治理框架中，終責(zé)點(diǎn)非常重要，因?yàn)樗�使�?xiàng)目主權(quán)人有權(quán)力制定關(guān)鍵決策。終責(zé)點(diǎn)的重要性，與項(xiàng)目萬一不太成功時的“指責(zé)”毫無關(guān)系。組織必須敢于承認(rèn)這一點(diǎn)：即便各級項(xiàng)目人員都盡了最大努力來保證項(xiàng)目成功，項(xiàng)目仍有可能失敗。通常，服務(wù)交付人員都愿意擔(dān)任項(xiàng)目主權(quán)人，因?yàn)檫@使他們具備必要的職權(quán)來控制項(xiàng)目，以便項(xiàng)目能夠滿足自己的服務(wù)交付需求。
    2 公司政策問題
    組織應(yīng)該有一個明確的、高層級的愿景及一系列相應(yīng)的目標(biāo)。這些愿景和目標(biāo)又逐層地通過戰(zhàn)略、項(xiàng)目集和單個項(xiàng)目來落實(shí)。如果組織沒有這些戰(zhàn)略層面上的規(guī)定，那么各項(xiàng)目就不得不自行規(guī)定項(xiàng)目的戰(zhàn)略意義。這樣，就有一個很大的風(fēng)險：不同的項(xiàng)目有不同的戰(zhàn)略方向，或者項(xiàng)目成果不符合組織目標(biāo)。另一種可能的情況是，高級管理人員不得不為應(yīng)對項(xiàng)目提出的政策問題而臨時制定相關(guān)決策，從而導(dǎo)致項(xiàng)目延誤。借助強(qiáng)大的項(xiàng)目治理安排，能夠發(fā)現(xiàn)組織政策和戰(zhàn)略框架中的缺陷。如果大量的決策“擁堵”在項(xiàng)目層面，那就可能說明組織的政策和戰(zhàn)略框架存在問題。
    如果存在“潛規(guī)則”，那對項(xiàng)目主權(quán)人和項(xiàng)目委員會來說，采購政策就是一個問題。例如，因某種原因，組織內(nèi)部的某個項(xiàng)目交付部門與項(xiàng)目主權(quán)人的關(guān)系不好，或者該交付部門過去的交付記錄不良，那么，項(xiàng)目主權(quán)人就很希望使用組織外部的供應(yīng)商。但是，如果組織中有這樣一種潛規(guī)則——要求優(yōu)先把工作交給內(nèi)部的供應(yīng)商做，那么項(xiàng)目主權(quán)人就沒法實(shí)現(xiàn)向外采購的愿望。這又會影響項(xiàng)目主權(quán)人承擔(dān)項(xiàng)目終責(zé)的能力。組織最好對這類問題做出明確的規(guī)定，雖然這種規(guī)定又可能引發(fā)其他問題。
    3 結(jié)構(gòu)問題
    這個問題以前曾經(jīng)提到過，涉及項(xiàng)目主權(quán)人、服務(wù)交付部門及項(xiàng)目預(yù)算之間的協(xié)調(diào)。項(xiàng)目主權(quán)人必須是組織中負(fù)責(zé)相關(guān)服務(wù)交付的部門的代表，項(xiàng)目預(yù)算的管理職責(zé)必須也要由項(xiàng)目主權(quán)人承擔(dān)。重申一下與這條要求有關(guān)的理由：誰掌控預(yù)算，誰就要對使用該預(yù)算的項(xiàng)目及其成果承擔(dān)終責(zé)。所以，在項(xiàng)目主權(quán)人、項(xiàng)目預(yù)算和服務(wù)交付之間，存在不可分割的聯(lián)系。但是，諸如機(jī)構(gòu)重組或結(jié)構(gòu)調(diào)整之類的重大組織變革，可能會破壞它們之間的聯(lián)系。例如，項(xiàng)目預(yù)算不再由服務(wù)交付部門掌控，或者，項(xiàng)目主權(quán)被歸屬到了資產(chǎn)交付部門。無論是哪種情況，都會給組織成功交付項(xiàng)目帶來較大的困難。
    在ICT部門，就可能出現(xiàn)這種不協(xié)調(diào)的情況。組織可能把因?qū)嵤㊣CT而引發(fā)的業(yè)務(wù)變更項(xiàng)目的主權(quán)歸屬給ICT部門。由于ICT部門只是一個項(xiàng)目交付部門，并非服務(wù)交付部門，因此在這種安排下，不太可能取得項(xiàng)目的全面成功。相關(guān)的服務(wù)交付部門必須擁有項(xiàng)目的主權(quán)。
    4 資源和技能問題
    實(shí)施項(xiàng)目治理安排會導(dǎo)致服務(wù)交付部門遇到資源問題。一般來說，項(xiàng)目經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)基本不受影響。也就是說，項(xiàng)目交付部門或供應(yīng)商方面基本不受影響。影響主要是在項(xiàng)目主權(quán)人和高級用戶方面。他們需要抽調(diào)業(yè)務(wù)資源來為項(xiàng)目定義業(yè)務(wù)需求，并監(jiān)督項(xiàng)目滿足業(yè)務(wù)需求的情況。還有，隨著資本投資規(guī)模的擴(kuò)大，組織傾向于在項(xiàng)目管理領(lǐng)域投入資源，而忽略服務(wù)交付部門對資源的需求。這會進(jìn)一步導(dǎo)致服務(wù)交付部門的資源緊張。
    在項(xiàng)目的最早期，項(xiàng)目主權(quán)人要確保項(xiàng)目從戰(zhàn)略上符合組織的愿景和目標(biāo)，要定義項(xiàng)目驅(qū)動因素、目標(biāo)、收益、關(guān)鍵成功因素等。要有效完成這些任務(wù)，項(xiàng)目主權(quán)人就要把業(yè)務(wù)資源投入項(xiàng)目中。然后，要監(jiān)督項(xiàng)目始終朝滿足服務(wù)交付需求的方向發(fā)展。項(xiàng)目主權(quán)人應(yīng)該確保投入足夠的業(yè)務(wù)資源來完成這些任務(wù)。項(xiàng)目決策的質(zhì)量取決于決策所依據(jù)的數(shù)據(jù)的質(zhì)量。雖然項(xiàng)目主權(quán)人和項(xiàng)目總監(jiān)很大程度上依賴項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供的數(shù)據(jù)，但是投入自己的人員去獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，肯定更有利于保證決策的質(zhì)量。
    這種項(xiàng)目治理安排明顯地增加了項(xiàng)目主權(quán)人的工作負(fù)擔(dān)。雖然可以引入項(xiàng)目總監(jiān)來支持項(xiàng)目主權(quán)人，但仍然會加重項(xiàng)目主權(quán)人的工作負(fù)擔(dān)。下面讓我們討論可用于減輕項(xiàng)目主權(quán)人工作負(fù)擔(dān)的辦法。對于經(jīng)常做項(xiàng)目的組織，最好的辦法是，把交付項(xiàng)目列為一項(xiàng)核心工作，并且在業(yè)務(wù)部門配備相應(yīng)的人員。不過，在配備人員時，必須注意，需要配備的是業(yè)務(wù)人員。如果配備人員的結(jié)果是新建了一個項(xiàng)目交付小組，或擴(kuò)大了原有的項(xiàng)目交付小組，那就完全沒有意義了。如果在羅列需要交付的項(xiàng)目時，同樣的名字經(jīng)常作為項(xiàng)目主權(quán)人或項(xiàng)目總監(jiān)出現(xiàn)，那就意味著必須注意業(yè)務(wù)資源的短缺問題了。
    隨著組織所需要的項(xiàng)目主權(quán)人及項(xiàng)目總監(jiān)的數(shù)量的增加，組織必須記住：雖然項(xiàng)目總監(jiān)的角色可以在整個項(xiàng)目期間都承包給組織外部的人來擔(dān)任，但外包項(xiàng)目主權(quán)人卻是很不明智的做法。項(xiàng)目主權(quán)人總是應(yīng)該由核心業(yè)務(wù)部門的人來擔(dān)任。外包項(xiàng)目主權(quán)人角色，就是外包核心業(yè)務(wù)。如前所述，項(xiàng)目主權(quán)人不一定要具備項(xiàng)目交付技能。當(dāng)然，在某些組織中，項(xiàng)目主權(quán)人很可能具備項(xiàng)目交付技能。這些組織通常都是以工程為核心的組織，如政府的公路和交通部，或者主營資源開發(fā)業(yè)務(wù)的私營公司。而其他的組織可能必須承認(rèn)這個事實(shí)，運(yùn)營管理技能與項(xiàng)目交付技能是兩項(xiàng)完全不同的技能，同一個人往往不可能同時具備這兩項(xiàng)技能。這種情況下，選擇一個合適的項(xiàng)目總監(jiān)就特別重要，因?yàn)樗�需要彌補(bǔ)項(xiàng)目主權(quán)人缺少的許多項(xiàng)目交付技能。在ICT領(lǐng)域，這類問題很常見。因?yàn)闃I(yè)務(wù)主管所具備的技能與交付ICT引發(fā)的業(yè)務(wù)變更項(xiàng)目所需的技能之間，往往存在巨大的鴻溝。
    高級用戶也要為項(xiàng)目投入相關(guān)資源。與項(xiàng)目主權(quán)人的情況類似，高級用戶所在的業(yè)務(wù)部門可能也需要對項(xiàng)目投入大量人力資源。很難想象可以從外部采購到這些人力資源，因?yàn)檫@些人必須清楚地了解用戶的運(yùn)營需求，而外部人員顯然無法做到這一點(diǎn)。（項(xiàng)目管理者聯(lián)盟）
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