運用科學(xué)管理技術(shù)控制工程項目進度

摘要：項目指具有特定目標，并在一定資源、時間和環(huán)境條件制約下的一次性任務(wù)或活動。項目管理是對一次性項目對象、目標，在一定的資源、時間和環(huán)境條件制約下，進行組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制和創(chuàng)新等職能的管理實踐活動的總和，或概括為對項目系統(tǒng)目標優(yōu)化與綜合管理的全過程。
關(guān)鍵詞：項目進度;管理
    一、影響工程項目進度的因素分析
    (一)承包商因素
    協(xié)調(diào)力度不夠，不能有機地組織各職能部門去順利完成各項工作。主要指總承包單位項目部管理人員和各分包方項目管理人員的內(nèi)部管理機制是否完善。只有內(nèi)部管理機制完善，才能保障各相關(guān)方溝通暢通，配合默契，保證項目整體管理水平良好。項目部才能及時合理地分解任務(wù)，落實任務(wù)，完成任務(wù)。由于EPC模式對工程總承包，其承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險比常規(guī)模式大很多，對管理人員管理水平提出更高的要求。只有把把不同類型、不同風(fēng)格的分包方協(xié)調(diào)好，管理好，才能最大程度地發(fā)揮EPC模式整合的優(yōu)勢。
    (二)供貨商因素
    由于各部門之間信息私有化、未經(jīng)集成，信息沒有實現(xiàn)有效共享。造成制造和供貨周期過長，使安裝項目的開工時間拖延。由于不能有效根據(jù)生產(chǎn)需要組織采購，設(shè)備供貨順序不合理，打亂施工計劃,使各項目的工程進度失去平衡。因設(shè)計或制造質(zhì)量缺陷返修,造成現(xiàn)場施工的停滯。在設(shè)備需求發(fā)生變更時，響應(yīng)變更的能力遲鈍。
    (三)物質(zhì)發(fā)運因素
    與港口、海關(guān)等部門的溝通不密切，使船期拖延或不能及時卸貨。項目所用的材料，需要更新的設(shè)備及預(yù)制件、零配件未能按時入庫或運抵施工現(xiàn)場。與工程當(dāng)?shù)仃懧肺镔Y運輸部門的溝通不密切，使物資堆滯在碼頭。尤其對于電廠建設(shè)用到的專用材料和設(shè)備，由于其制造運送周期長，可替代性差，對進度的影響很大。境內(nèi)路況的限制，使物資不能及時進場。
    (四)設(shè)計因素項目管理者聯(lián)盟
    能力和經(jīng)驗不足，使設(shè)計的各個環(huán)節(jié)不緊湊、流程不順暢。一般設(shè)計分為工藝專業(yè)設(shè)計、土建專業(yè)設(shè)計、機務(wù)專業(yè)設(shè)計、電氣專業(yè)設(shè)計、熱控專業(yè)設(shè)計。因工藝設(shè)計為主專業(yè)，一般以工藝設(shè)計人員為工程項目的負責(zé)人，項目負責(zé)人對其他專業(yè)了解的深度和對其他專業(yè)人員控制權(quán)利的大小直接制約了設(shè)計進度的快慢。缺乏信息溝通,工程資料流轉(zhuǎn)不緊湊,使施工圖出圖計劃得不到保證。對項目所在國的情況不了解,設(shè)計的結(jié)果不滿足實際的需要。
    (五)施工分包商因素
    施工組織不當(dāng),不能有機地組織各職能部門順利完成各項工作。施工準備工作是保證工程順利進行的重要環(huán)節(jié)。如果施工準備工作做得不充分，將使工程施工造成混亂，致使工程拖期。施工技術(shù)落后，使得關(guān)鍵工程在施工環(huán)節(jié)耗費太多的時間。技術(shù)水平的高低直接影響到施工效率的高低，由于工人技術(shù)水平低，對新工藝、新設(shè)備的使用不熟練，從而影響建設(shè)工期。施工資源不足，使工程進展不能按計劃推進。電廠項目工程量大，所需人力和機械數(shù)量較多。如果投入的施工力量不足，將會影響到項目的正常進行。因施工質(zhì)量缺陷返工，造成現(xiàn)場施工的停滯。
    二、控制工程項目進度措施
    (一)合同措施
    1、爭取機組性能試驗不計入工期考核。機組性能試驗一般在機組可靠性試運行結(jié)束后進行,條件具備時,部分項目可在機組整套試運期間進行,所有試驗結(jié)束后,機組投入正式商業(yè)運營。由于機組性能試驗本身受電網(wǎng)、煤質(zhì)等諸多外界條件的影響,EPC承包商很難安排和控制試驗計劃,如果機組性能試驗計入工期,對EPC承包商是一種潛在的風(fēng)險。
    2、堅持以收到第一筆工程預(yù)付款日為合同生效日。接受合同簽訂即計算工期的條款。使得EPC承包商的工程前期準備時間成為合同工期的一部分,這對EPC承包商來說將意味著真正的EPC工期被壓縮。要防范這種風(fēng)險,EPC承包商就要在投標和合同談判期間,堅持以收到第一筆工程預(yù)付款為合同生效時間。爭得一定的主動權(quán)。有充裕的時間去做工程前期的準備工作,為順利執(zhí)行合同打下良好的基礎(chǔ)。
    3、每臺機組的工期要分別計算。對于同一期火電工程或單循環(huán)燃機電站工程,一般不止一臺機組。此時,在擬定商務(wù)合同中,應(yīng)將每臺機組的罰款工期單獨計算。對于燃氣-蒸汽聯(lián)合循環(huán)電站工程,應(yīng)將每個聯(lián)合循環(huán)單元全部機組的罰款工期單獨計算。最大限度地減少因工期延誤罰款給EPC承包商帶來的經(jīng)濟損失。
    (二)組織措施
    簽訂EPC合同后，要針對電站工程特點，選擇合適的項目組織模式。目前,EPC總承包項目組織模式主要有兩種:EPC(max s/c) 和EPC (self-perform construction) 。采用EPC (max s/c) 模式時，EPC 總承包商最大限度地選擇分承包商來協(xié)助自己完成工程項目，尤其是將施工、調(diào)試和性能試驗工作分包給施工承包商。參與工程建設(shè)的各相關(guān)單位(如設(shè)計院、施工企業(yè)、監(jiān)理公司)應(yīng)明確落實工程現(xiàn)場進度控制人員及其職責(zé)分工。采用EPC(self-perform construction)模式時，EPC總承包商自己要最大限度地承擔(dān)工程的設(shè)計、施工、調(diào)試和性能試驗工作。
    (三)設(shè)計措施
    1、加強與設(shè)計單位的信息溝通。設(shè)計輸入的及時和準確是保證設(shè)計進度、制約整體設(shè)計進度的關(guān)鍵因素。EPC總承包商在項目運作中要充分發(fā)揮整體協(xié)調(diào)優(yōu)勢，當(dāng)好設(shè)計單位和業(yè)主、工程咨詢公司之間，設(shè)計單位與設(shè)備廠家之間的信息中心樞紐，與各方建立規(guī)范、有序、暢通的項目信息渠道，組織各設(shè)備廠家等有關(guān)各方為設(shè)計院提供及時和準確的設(shè)計輸入。 
    2、將設(shè)計納入EPC項目總體網(wǎng)絡(luò)計劃監(jiān)控體系。根據(jù)項目總體網(wǎng)絡(luò)計劃編制設(shè)計進度計劃，并在項目總體網(wǎng)絡(luò)計劃中要求設(shè)計、采購和施工的“無縫”銜接。根據(jù)設(shè)計計劃，編制輔助設(shè)備招標規(guī)范書，配合輔助設(shè)備的采購工作，同時要求輔助設(shè)備廠家按計劃提交準確的設(shè)計輸入。設(shè)計院完成一部分分項工程設(shè)計后，及時履行審批程序，交付EPC承包商進行物資采購和現(xiàn)場施工，使工程的實施環(huán)節(jié)緊湊、快捷。
    3、要設(shè)計兼顧設(shè)備訂貨，方便施工管理。在項目設(shè)計初期要充分考慮采購和施工的影響，優(yōu)先安排訂貨周期長、制約施工關(guān)鍵控制點的設(shè)計工作，使設(shè)計向采購和施工適當(dāng)延伸，實現(xiàn)設(shè)計、采購和施工的深度交叉，徹底拋棄那種等設(shè)計圖紙全部完成后再進行采購和施工的建設(shè)模式。設(shè)計人員編制設(shè)備訂貨技術(shù)規(guī)格書后，一定要參與訂貨技術(shù)評審，這不僅有利于設(shè)計提前接觸設(shè)備資料，及時處理設(shè)備和設(shè)計銜接問題，加快設(shè)計進度，而且設(shè)計單位對設(shè)備制造商提前進行的技術(shù)交底還能減少失誤，縮短供貨周期。
    4、加強設(shè)計審查力度。為設(shè)計單位牽頭組織好初步設(shè)計審查會和專業(yè)設(shè)計審查會，定期召開設(shè)計協(xié)調(diào)會，及時提醒設(shè)計單位和廠家的設(shè)計部門準備齊全審查所需的全部支撐性文件資料，明確設(shè)計成果文件組成及出圖細節(jié)要求，使設(shè)計工作具有針對性和計劃性，確保設(shè)計文件的審批速度和審批質(zhì)量。
    5、建立圖紙校審管理制度。對于校對人要求從事專業(yè)設(shè)計工作三年以上，并具備較強的質(zhì)量意識、必要的專業(yè)知識和經(jīng)驗、了解專業(yè)設(shè)計技術(shù)規(guī)定、標準和規(guī)范、具有嚴肅認真、一絲不茍的工作態(tài)度和作風(fēng)、能正確判斷并指出設(shè)計差錯，提出更正意見。
    (四)施工計劃和進度控制
    1、應(yīng)用先進的計劃管理軟件。電站EPC工程計劃宜用P3計劃管理軟件編制，應(yīng)用6級計劃管理模式，實行各級計劃的網(wǎng)絡(luò)共享，并應(yīng)用各級計劃進行設(shè)備供貨、設(shè)計資料交付和工序交接等的跟蹤和協(xié)調(diào)，使施工進度一直處于可控、在控狀態(tài)。EPC項目的施工計劃實行動態(tài)管理和控制。根據(jù)設(shè)備材料的到貨情況、設(shè)計文件的交付情況以及施工活動的進展情況，每周進行更新，與工程進度同步進行，準確的信息為施工組織部門安排月度計劃創(chuàng)造了良好的條件，給EPC承包商實現(xiàn)計劃平衡提供了詳實的依據(jù)。
    2、吸納國內(nèi)外先進的工程建設(shè)管理方法和措施。采用工作負荷點等工作量計量工具，建立工程總體和各專業(yè)計劃“S”曲線，通過每周統(tǒng)計完成的工作量和實耗用工，生成實際完成的進度曲線和實耗的用工曲線，通過比較和分析得出進度狀況，以此為依據(jù)制定各項措施來調(diào)整計劃，從而有效控制工程進度。
    3、制定科學(xué)先進的趕工期措施。合理規(guī)劃施工場地和施工道路，充分發(fā)揮各施工功能區(qū)的生產(chǎn)能效，使施工物資的水平運輸短捷暢通。隨計劃“S”曲線調(diào)用足量的施工機械和勞動力資源，在制定計劃“S”曲線也要考慮施工資源的現(xiàn)有狀況，以滿足工程緊張的需要。制定科學(xué)、先進的施工方案，從縮短工期的角度選擇最適合的施工方法。掌握工程當(dāng)?shù)貧夂蛱攸c，避開雨季施工基礎(chǔ)工程和其他地下設(shè)施。
    4、使用先進的施工技術(shù)，可降低施工強度、簡化施工工藝從而加快進度。比如使用大功率定向鉆機、卷裝的聚乙烯管和鋁塑復(fù)合管、熱熔焊機、不停氣接氣設(shè)備等。
    (五)正確理順與業(yè)主、咨詢公司之間的關(guān)系
    1、建立國際化的項目管理思維模式。首次進入國外電站建設(shè)市場的中國公司，其思維模式不容易擺脫計劃經(jīng)濟條件的限制和束縛，一時難以與國外接軌。因此,在施工中應(yīng)遵循國際慣例，努力向國際承包工程施工標準靠攏，端正態(tài)度、換位思考，多考慮業(yè)主的實際需求，以EPC合同為準繩，相互理解，相互尊重，創(chuàng)造良好的合作氛圍。
    2、加大同業(yè)主、咨詢公司的溝通、協(xié)調(diào)力度，建立以業(yè)主為核心，以EPC承包商為主體，工程咨詢公司監(jiān)督指導(dǎo)的管理模式。與各方營造良好的合作關(guān)系，為順利執(zhí)行項目營造良好的外部環(huán)境。抓住任何機會增進各方之間的理解，引導(dǎo)項目履約環(huán)境向有利于EPC承包商的方向發(fā)展，確保機組的最終順利移交。
    3、注意工程索賠資料的書面記錄和積累。在合同中應(yīng)充分考慮風(fēng)險因素及其對進度的影響，比如惡劣天氣、政策調(diào)整、人為阻礙等環(huán)境因素，制定出相應(yīng)的處理方法。在項目執(zhí)行過程中，對于非EPC承包商原因可能或已經(jīng)導(dǎo)致影響項目進展的事件。（項目管理者聯(lián)盟）
更多內(nèi)容敬請訪問：http://m.shlenka.com/active38.html