大項(xiàng)目管理模式如何鑄造

    這樣大體量工程項(xiàng)目，責(zé)任壓力大、工期特別緊、協(xié)調(diào)任務(wù)重、資源調(diào)配難、施工要求高。面對(duì)這些困難，公司積極發(fā)揮聰明才智，大膽創(chuàng)新非常舉措，有效破解各種難題，全力確保工程順利推進(jìn)。尤其在抓好大項(xiàng)目管理軟件模式上作了認(rèn)真探索與思考。
大項(xiàng)目管理模式的要點(diǎn)
　　創(chuàng)新組織架構(gòu)，探索推行了以項(xiàng)目管理總部為中心的三級(jí)組織模式。工程初期，我們經(jīng)過(guò)認(rèn)真對(duì)比分析，特別是針對(duì)一個(gè)業(yè)主、兩個(gè)獨(dú)立合同，分設(shè)兩個(gè)建設(shè)指揮部，并由業(yè)主建設(shè)管理部統(tǒng)一管理的特點(diǎn)，綜合考慮合同業(yè)主、工程體量、難易程度、工期目標(biāo)、施工組織、資源要素、工作協(xié)調(diào)等多方面因素，在集團(tuán)公司總結(jié)推廣示范項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，打破常規(guī)，果斷決策，組建了以項(xiàng)目管理總部為核心，以空港、水港項(xiàng)目管理部為次級(jí)平臺(tái)，以項(xiàng)目分部為最基本單元的三級(jí)項(xiàng)目組織體系，確保了大兵團(tuán)作戰(zhàn)指揮有序、協(xié)調(diào)有力、管理到位、責(zé)任落實(shí)、政令暢通。
　　創(chuàng)新制度設(shè)計(jì)，初步建立了以責(zé)權(quán)利為核心的項(xiàng)目管理制度體系。這種管理體制的核心就是管理總部(含管理部)與項(xiàng)目分部間的責(zé)權(quán)利的明晰，管理體系主要體現(xiàn)為“五集中、四統(tǒng)一、三放權(quán)、兩結(jié)合”。
　　五集中。凡是涉及項(xiàng)目核心管理內(nèi)容的部分由項(xiàng)目管理軟件總部集中管理。一是工程任務(wù)的集中分配：動(dòng)工前整體分割和施工過(guò)程中的合理調(diào)配采取集中管理方式進(jìn)行，充分調(diào)動(dòng)參戰(zhàn)隊(duì)伍的積極性(完成情況最好的分部從進(jìn)度嚴(yán)重滯后的分部中獲得新的施工任務(wù))。二是對(duì)外協(xié)調(diào)的集中管理：由總部牽頭，對(duì)建設(shè)業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、審計(jì)及社會(huì)相關(guān)單位等進(jìn)行統(tǒng)一對(duì)外協(xié)調(diào)。三是合同、資金及結(jié)算的統(tǒng)一管理：代表集團(tuán)公司集中對(duì)主合同履約;工程計(jì)量、結(jié)算、工程資金的計(jì)取、提留與分配由總部集中統(tǒng)管。四是大宗物資、材料的供應(yīng)實(shí)行集團(tuán)公司集中采購(gòu)、集中供應(yīng)、集中分配原則，從而保證了工程質(zhì)量。五是項(xiàng)目施工組織總設(shè)計(jì)及總策劃(特別是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工期及關(guān)鍵技術(shù)方案)由管理總部集中編制。
　　四統(tǒng)一。凡是涉及必須由各分部實(shí)施，但又必須統(tǒng)一口徑的管理部分，由管理總部統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，由分部具體實(shí)施。一是現(xiàn)場(chǎng)公用設(shè)施，如進(jìn)出場(chǎng)道口設(shè)施、場(chǎng)內(nèi)主便道由總部統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)，由分部具體實(shí)施;二是企業(yè)形象宣傳、安全文明施工等由總部統(tǒng)一規(guī)格、樣式及標(biāo)準(zhǔn)，由分部具體實(shí)施;三是工程受控文件的收集、整理、歸檔及發(fā)布，由項(xiàng)目總部統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)及流程，由分部具體實(shí)施;四是在總部統(tǒng)一部署下，分部負(fù)責(zé)編寫(xiě)各自的施工組織設(shè)計(jì)、策劃書(shū)，但必須服從總施工組織設(shè)計(jì)、策劃，特別是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工期、重大施工方案必須滿(mǎn)足總體施工組織設(shè)計(jì)的要求。
　　三放權(quán)。在不違反管理總部制定的框架大綱原則的前提下，總部對(duì)分部充分放權(quán)，有力地調(diào)動(dòng)其工作積極性，提高其工作自主性。一是分部機(jī)構(gòu)組建自主權(quán)：項(xiàng)目分部組織架構(gòu)建設(shè)充分放權(quán)，由分部自行組建管理班子，總部不指派項(xiàng)目經(jīng)理或主要成員;二是分部生產(chǎn)自主權(quán)：總部不干涉分部的日常生產(chǎn)管理，在保證節(jié)點(diǎn)工期的前提下，分部自主安排生產(chǎn)，編制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)內(nèi)的工期計(jì)劃;三是必要分包自主管理權(quán)：對(duì)于專(zhuān)業(yè)種類(lèi)較多，必須進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分包或交叉作業(yè)的分部(例如房建工程中的精裝、鋼構(gòu)、安裝等專(zhuān)業(yè))，分部可自主對(duì)各專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍進(jìn)行管理。
　　兩結(jié)合。一是黨建結(jié)合生產(chǎn)，在管理總部設(shè)置臨時(shí)黨總支，在項(xiàng)目分部設(shè)置臨時(shí)黨支部，成立黨員突擊隊(duì)，以黨建促進(jìn)生產(chǎn);二是企業(yè)結(jié)合村鎮(zhèn)，與附近村鎮(zhèn)形成村企共建的模式，以共建促征拆，化解周邊社會(huì)矛盾，空港一期項(xiàng)目管理部與渝北區(qū)雙鳳橋鎮(zhèn)硚田村形成村企共建關(guān)系，通過(guò)這個(gè)關(guān)系，管理部多次化解由于征拆或炮損引起的堵工或上訪事件發(fā)生。
　　創(chuàng)新資源配置，充分發(fā)揮了項(xiàng)目管理總部調(diào)度中心的作用。專(zhuān)門(mén)設(shè)立項(xiàng)目總部物資供應(yīng)部，全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)中的材料、設(shè)備等資源的調(diào)配保障。主要將集團(tuán)公司集中材料供應(yīng)納入項(xiàng)目總部資源配置保障體系，既解決管理總部力量不足的問(wèn)題，又提高資源調(diào)配的效率和能力。從目前掌握的情況看，集團(tuán)各參戰(zhàn)隊(duì)伍沒(méi)有因資源配置發(fā)生糾紛，外部也沒(méi)有收到一起工程投訴，各種資源也沒(méi)有出現(xiàn)大量閑置浪費(fèi)。
　　創(chuàng)新安全質(zhì)量監(jiān)控，建立完善了全覆蓋安全質(zhì)量保障體系。及時(shí)組建了項(xiàng)目總部施工安全部、技術(shù)質(zhì)量部，并將各項(xiàng)目分部質(zhì)量、安全人員全部納入總部安全質(zhì)量保障體系，切實(shí)把監(jiān)管觸角延伸到施工第一線，既充分利用了資源，又避免了機(jī)構(gòu)臃腫。同時(shí)積極運(yùn)用現(xiàn)代技術(shù)安全視頻遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)，確保安全質(zhì)量不留死角。大力加強(qiáng)安全文明施工管理，積極配合當(dāng)?shù)卣�府搞好環(huán)保整治行動(dòng)，樹(shù)立良好企業(yè)形象。整個(gè)工程沒(méi)有發(fā)生一起重大安全事故和質(zhì)量問(wèn)題，工程安全質(zhì)量處于受控狀態(tài)，并順利通過(guò)三級(jí)驗(yàn)收，得到各方好評(píng)。
　　創(chuàng)新激勵(lì)推進(jìn)機(jī)制。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)切實(shí)加大了工程建設(shè)推動(dòng)力度，深入現(xiàn)場(chǎng)檢查指導(dǎo)工作，每逢重大關(guān)鍵時(shí)刻均總攬把關(guān)并及時(shí)解決各種困難問(wèn)題，形成了強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)合力。各參戰(zhàn)單位積極建立激勵(lì)推進(jìn)機(jī)制，大力強(qiáng)化資源優(yōu)先保障供給，為確保工期、質(zhì)量、進(jìn)度付出了大量心血。

探索與思考
　　要建立大項(xiàng)目總部管理制模式。項(xiàng)目管理組織模式是項(xiàng)目實(shí)施成功與否的關(guān)鍵。這次集團(tuán)公司在保稅港一期工程所采取的項(xiàng)目管理總部、項(xiàng)目管理部、項(xiàng)目分部三級(jí)管理體系，可以簡(jiǎn)單概括為“總部管理制模式”。從具體實(shí)施的情況看，效果比較好，基本實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)的探索意圖。這種模式的主要特點(diǎn)在于組織實(shí)體化、管理集約化、責(zé)權(quán)明晰化、運(yùn)作市場(chǎng)化。所謂組織實(shí)體化，就是項(xiàng)目管理總部得到集團(tuán)充分授權(quán)，代表集團(tuán)對(duì)工程各項(xiàng)目分部實(shí)施全面統(tǒng)籌管理;所謂管理集約化，就是按照集團(tuán)授權(quán)范圍，對(duì)工程的人、材、機(jī)、資金等核心要素進(jìn)行集中配置，對(duì)工程的任務(wù)分配、合同管理、資金管理、物資管理、施工組織大綱等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行集中管理;所謂責(zé)權(quán)明晰化，就是根據(jù)總包合同和內(nèi)部承包合同，明確總部與項(xiàng)目分部各自的權(quán)利和責(zé)任，以法定方式約定雙方權(quán)責(zé);所謂運(yùn)作市場(chǎng)化，就是不以收取管理費(fèi)方式運(yùn)作，而是以市場(chǎng)化方式運(yùn)作，直接與項(xiàng)目分部辦理結(jié)算，不與項(xiàng)目分部以外的其他主體發(fā)生關(guān)系。
　　實(shí)施這種模式的關(guān)鍵因素在于：一是項(xiàng)目總部必須是實(shí)體;二是必須以市場(chǎng)化方式運(yùn)作;三是核心要素和關(guān)鍵環(huán)節(jié)必須集中管理。
　　要建立適應(yīng)大項(xiàng)目總部管理制的制度體系。重點(diǎn)應(yīng)完善六項(xiàng)制度：一是集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目總部的授權(quán)制度，明確授權(quán)的程序、范圍、對(duì)象，以及各自應(yīng)承擔(dān)的權(quán)利和責(zé)任;二是大項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包合同，按照市場(chǎng)化運(yùn)作原則，明確總部與項(xiàng)目分部的責(zé)權(quán)利;三是大項(xiàng)目資金管理辦法，對(duì)工程計(jì)量、結(jié)算、工程資金的計(jì)取、提留、分配等予以明確和細(xì)化;四是大項(xiàng)目物資管理辦法，對(duì)工程物資、材料的供應(yīng)、管理等予以明確;五是大項(xiàng)目施工組織大綱，對(duì)項(xiàng)目施工組織總設(shè)計(jì)及總策劃、項(xiàng)目分部施工組織設(shè)計(jì)和策劃的管理層級(jí)和權(quán)限予以明確;六是大項(xiàng)目總部班子組建制度，明確合同經(jīng)理必須進(jìn)入項(xiàng)目總部班子。
    要選擇一批適應(yīng)大項(xiàng)目總部管理制的基本隊(duì)伍。重點(diǎn)應(yīng)把握好三個(gè)關(guān)系：一是項(xiàng)目總部與項(xiàng)目分部的關(guān)系，是內(nèi)部市場(chǎng)化的關(guān)系;二是項(xiàng)目總部與子公司的關(guān)系，也應(yīng)是內(nèi)部市場(chǎng)化的關(guān)系;三是項(xiàng)目分部與子公司的關(guān)系，既是法人主體與“生產(chǎn)車(chē)間”的關(guān)系，也可是法人主體下的內(nèi)部市場(chǎng)化關(guān)系。
　　同時(shí)應(yīng)制定并完善兩項(xiàng)制度：一是大項(xiàng)目人才發(fā)展規(guī)劃，明確將大項(xiàng)目人才發(fā)展納入集團(tuán)總體人才發(fā)展規(guī)劃;二是大項(xiàng)目完善好人力資源管理辦法，切實(shí)把大項(xiàng)目建設(shè)、管理作為人才培養(yǎng)的孵化器，增強(qiáng)項(xiàng)目部人才造血功能，培養(yǎng)造就一大批高素質(zhì)的大項(xiàng)目管理人才。
　　要培育一種特別能戰(zhàn)斗、特別能攻堅(jiān)的氣質(zhì)和精神。重點(diǎn)要培育三種精神：一要培育特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗、特別能攻堅(jiān)的建工鐵軍精神;二要培育適應(yīng)大兵團(tuán)作戰(zhàn)的全局意識(shí)和協(xié)作精神;三要培育敢于攻堅(jiān)、敢于亮劍的“亮劍”精神。（資料來(lái)源：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)）