對項目管理再認識

    《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）的頒布，進一步規(guī)范了全國建設(shè)工程施工項目管理的基本做法，促進了項目管理科學(xué)化、規(guī)范化和法制化，為加快項目管理與國際慣例接軌提供了規(guī)范依據(jù)。為了更好地學(xué)習(xí)和落實《規(guī)范》，結(jié)合企業(yè)自身的實踐，當前有必要在項目管理中強調(diào)和堅持以下原則：
    1.必須堅持以動態(tài)管理和優(yōu)化組合為基本特征的項目管理思路。
    建筑施工的特點，決定了在工程項目的組織過程中，必須根據(jù)施工流程的需要對項目上的人、財、物實行動態(tài)管理和優(yōu)化組合。對工程項目部而言，人、財、物的流入和流出，是由工程項目在實施過程中的客觀需要來決定的，只有在動態(tài)管理和人、財、物的優(yōu)化組合中才能不斷降低項目管理成本，提高項目管理效率。當前，仍需進一步克服人員、設(shè)備和其它生產(chǎn)資料在項目上的“固化”現(xiàn)象，有效發(fā)揮工程項目對企業(yè)生產(chǎn)要素的基礎(chǔ)性配置作用。
    2.必須堅持項目經(jīng)理部組建的“三個一次性”科學(xué)定位
    即：項目經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機構(gòu)；項目是一次性的成本管理中心；項目經(jīng)理是一次性的授權(quán)管理者。這一科學(xué)定位決定了項目部在組建和運行過程中必須努力做到組織機構(gòu)層次最簡、人員配備精干高效、管理對象直接到位。這是項目經(jīng)理部組建、運行、管理、考核和解體的理論依據(jù)。只有堅持這一科學(xué)定位，才能實現(xiàn)“項目授權(quán)經(jīng)營、專業(yè)施工保障、企業(yè)調(diào)控服務(wù)、考核真實可靠”的總體管理要求。
    3.必須堅持項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制。
    明確項目經(jīng)理責任制是項目部和項目經(jīng)理履行職責的前提。其基本內(nèi)容是，項目經(jīng)理受企業(yè)法定代表人的委托，代表企業(yè)通過對工程項目全過程、全方位、全合同的管理，實現(xiàn)企業(yè)在工程項目上的三大目標，即：企業(yè)向業(yè)主或總包單位的合同承諾目標，企業(yè)對項目經(jīng)理部下達的經(jīng)營和成本降低目標，以及施工現(xiàn)場的管理目標（包括企業(yè)的形象宣傳、安全管理、標準化現(xiàn)場管理、職工隊伍管理等）。項目經(jīng)理責任制要突出權(quán)利與責任的匹配，明確項目經(jīng)理的地位和作用，使項目經(jīng)理能夠準確地運用權(quán)利，履行職責，實現(xiàn)目標。
    以制造成本為基準和依據(jù)，落實項目的成本核算是項目經(jīng)理運用經(jīng)濟手段履行職責的必要條件。推行項目管理必須堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，合理劃分企業(yè)與項目的職責、權(quán)限和經(jīng)濟利益，通過嚴肅認真、切實可行的核算體系的運行，使項目真正成為企業(yè)成本核算的中心，成為調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各方面積極性的動力，成為施工企業(yè)經(jīng)濟效益的直接來源。
    4.必須堅持經(jīng)營風險與施工風險相分離的原則。
    經(jīng)營風險是指企業(yè)在經(jīng)營活動中，為占領(lǐng)市場所采取的經(jīng)營策略而形成的風險，主要包括：
    （1）投標風險，即企業(yè)在投標過程中向業(yè)主做出的讓利風險和資金運作風險（如采用BT、BOT、EPC等工程承包模式）；
    （2）市場風險，即項目承包合同簽訂后，外部市場發(fā)生較大變化（如主材價格上漲超過一定幅度）；
    （3）意外風險，即項目在實施過程中發(fā)生不可抗力的意外風險；
    （4） 壞帳損失風險，即項目交工決算后，項目的應(yīng)收帳款由于特殊原因（如業(yè)主破產(chǎn)等）而形成的壞帳損失。
    施工風險是指工程項目在施工、組織、管理過程中形成的各種風險，主要包括：
    （1）管理風險，即項目在施工過程中由于管理水平、管理方法、管理制度和管理業(yè)績的優(yōu)劣而形成的費用風險；
    （2）質(zhì)量風險，即由于工程質(zhì)量狀況而產(chǎn)生的質(zhì)量成本風險（如返工損失、由質(zhì)量狀況而引發(fā)的經(jīng)濟獎罰等）；
    （3）安全風險，即由于安全事故而引發(fā)的責任風險；
    （4）施工工期風險，即由于施工工期提前或拖后而形成的經(jīng)濟責任風險；
    經(jīng)營風險是企業(yè)行為，應(yīng)由企業(yè)來承擔。施工風險是工程項目管理的過程風險，理應(yīng)由項目經(jīng)理部承擔。項目部作為一次性的臨時組織，不具備承擔企業(yè)經(jīng)營風險的能力。所以，實行經(jīng)營風險和施工風險相分離的原則，有利于科學(xué)合理地確定項目成本的考核基數(shù)和考核原則，調(diào)動項目部加強成本管理，化解施工風險的積極性。
    5.必須堅持建立內(nèi)部要素市場，為項目部提供最佳的有償服務(wù)。
    在企業(yè)管理層的統(tǒng)一組織下，各要素部門與各項目之間，按照對等的原則建立經(jīng)濟合同關(guān)系，目的在于確保項目在實施過程中生產(chǎn)要素的及時、準確供應(yīng)。項目部與企業(yè)內(nèi)部各要素市場單位之間是一種權(quán)利與義務(wù)平等的合同關(guān)系，如：材料供應(yīng)的訂購關(guān)系、大型機械設(shè)備的租賃關(guān)系、提供勞務(wù)的分包關(guān)系、專業(yè)施工的內(nèi)部工程分包關(guān)系、資金使用上與“內(nèi)部銀行”的借貸、結(jié)算關(guān)系、向項目現(xiàn)場人員提供有償生活服務(wù)的關(guān)系等。通過要素市場的合同化運作，確保項目人、財、物優(yōu)化配置和動態(tài)管理目標的實現(xiàn)。
    6.必須堅持以項目制度建設(shè)為基礎(chǔ)，促進項目運行做到有法可依，有章可循。
    要以《規(guī)范》為主要依據(jù)，加強企業(yè)內(nèi)部項目管理的制度建設(shè)，著重抓好兩個方面，即：企業(yè)層面的制度建設(shè)和項目部層面的制度建設(shè)。
    企業(yè)層面的制度建設(shè)應(yīng)著重抓好：
    （1）項目經(jīng)理的選聘制度：項目經(jīng)理必須在取得“建設(shè)工程施工項目經(jīng)理資質(zhì)”或“建造師執(zhí)業(yè)資格”的企業(yè)人員中，采取公開招聘或領(lǐng)導(dǎo)選聘的方式選擇，其選聘過程應(yīng)該引入市場機制，實現(xiàn)公開、公平、公正，擇優(yōu)選用；
    （2）企業(yè)內(nèi)部要素市場的建設(shè)、運行、定價、結(jié)算等制度；
    （3）對項目的檢查考核制度：建立企業(yè)對項目經(jīng)理部月、季檢查考核與終結(jié)檢查考核相結(jié)合的檢查通報制度；
    （4）項目審計制度：根據(jù)項目大小、施工時間的長短，建立項目期間審計和終結(jié)審計相結(jié)合的項目審計制度；
    （5）授權(quán)制度：根據(jù)項目大小、項目實施點到總部的距離跨度和項目實施的時間跨度以及項目經(jīng)理的個人素質(zhì)等因素，明確企業(yè)對項目經(jīng)理的授權(quán)范圍、授權(quán)時間及例外事件的處置方式。對于遠離基地的區(qū)域性公司適宜采用事業(yè)部制的授權(quán)方式進行項目管理；
    （6）目標責任書的下達制度：目標責任書是明確企業(yè)與項目經(jīng)理部之間責權(quán)利以及對項目部實施考核獎罰的主要依據(jù)。在工程項目實施前，企業(yè)應(yīng)按照經(jīng)營風險與施工風險相分離、一標一測算的原則，向項目經(jīng)理部下達并簽訂目標責任書；
    （7） 項目獎懲制度：明確企業(yè)對項目經(jīng)理及項目經(jīng)理部的獎懲條件、獎懲方式及獎懲兌現(xiàn)的時間安排等。
    項目層面的制度建設(shè)應(yīng)著重抓好：
    （1）項目管理人員崗位責任制度：建立高效精干、分工明確、協(xié)調(diào)有力、責任到人的項目人員崗位責任制；
    （2）項目成本核算制度：明確項目成本核算內(nèi)容、核算方式、核算時間和核算責任；
    （3） 項目招標管理制度：明確項目部的一切對外經(jīng)營活動（如勞務(wù)選用、工程分包、材料采購、設(shè)備租賃等），都必須引入競爭機制，實行招標選擇；
    （4）項目合同管理制度：明確項目部的一切經(jīng)營活動都必須以合同管理為依據(jù)；
    （5）項目計劃管理制度：項目部的一切人、財、物的協(xié)調(diào)配置和優(yōu)化組合都應(yīng)該以計劃管理為手段；
    （6） 項目技術(shù)、質(zhì)量、安全管理制度：明確以技術(shù)進步、技術(shù)措施和技術(shù)方案為依據(jù)，確保工程質(zhì)量和安全施工；
    （7）項目現(xiàn)場管理制度：按照JGJ59-99的要求，建立施工現(xiàn)場標準化管理制度；
    （8）項目信息管理制度：要建立在施工項目實施過程中，對信息收集、整理處理、儲存、傳遞和應(yīng)用等全過程的管理，充分利用信息資源，實現(xiàn)“溝通管理”。
    7.必須堅持對項目經(jīng)理部的二次分配，保證項目責任目標的全面實現(xiàn)。
    項目的二次分配是指工程項目在竣工交付之后，根據(jù)項目的實施情況和經(jīng)營效果，在項目平時一次分配的基礎(chǔ)上，對項目經(jīng)理和項目部其它人員進行再次獎懲分配。搞好項目的二次分配，是調(diào)動項目人員積極性，健全項目激勵和約束機制的重要環(huán)節(jié)和基本手段，實施中應(yīng)重點解決好以下兩個問題。
    一是明確一次分配和二次分配的內(nèi)容、比重和側(cè)重點。
    一次分配以項目工資的形式體現(xiàn)，根據(jù)項目的大小、難易程度和時間跨度確定項目工資的標準。項目工資側(cè)重于體現(xiàn)項目經(jīng)理和項目部其它人員的崗位職責，即項目部的崗位工資。二次分配側(cè)重于體現(xiàn)項目的經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營效果。因此，項目二次分配的總額應(yīng)與項目實現(xiàn)利潤總額和項目成本降低總額復(fù)合掛鉤，體現(xiàn)項目對企業(yè)的貢獻大小和管理水平的高低。項目內(nèi)的二次分配應(yīng)以項目經(jīng)理等項目管理班子成員為主體，主要體現(xiàn)責任與貢獻。為了更好地發(fā)揮二次分配在整個項目分配中的激勵作用，在全面實現(xiàn)經(jīng)營目標的前提下，二次分配與一次分配相比，其在分配總量中的權(quán)重應(yīng)大于50%。
    二是明確二次分配兌現(xiàn)的前提條件和時間安排。
    二次分配兌現(xiàn)必須同時具備以下條件：
    （1）工程交工驗收并交付業(yè)主或總包方認可；
    （2）完成了項目對企業(yè)內(nèi)外的工程結(jié)算、材料結(jié)算和財務(wù)結(jié)算等；
    （3）企業(yè)審計部門對項目的經(jīng)營效果予以審計確認；
    （4）工程承包合同所規(guī)定的資金回收目標已經(jīng)實現(xiàn)；
    （5）企業(yè)的管理部門對項目的各項管理目標（如質(zhì)量、安全、交工資料等）予以考核確認。以上工作中，尤其要突出項目資金的回收到位。完成上述工作后，即可兌現(xiàn)二次分配。這樣，既能充分調(diào)動項目人員干好工程、辦好決算、收回資金的積極性，又能有效地防止由于工程款拖欠而形成的項目經(jīng)營風險。
    8.必須堅持項目管理的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，不斷提高施工企業(yè)的項目管理水平和核心競爭能力。
    施工企業(yè)的競爭從某種意義上來講就是企業(yè)項目管理水平的競爭。要適應(yīng)市場，提高企業(yè)的競爭能力，就必須堅持項目管理的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。
    項目創(chuàng)新首先是技術(shù)創(chuàng)新。建筑企業(yè)是為社會提供建筑方面專門技術(shù)服務(wù)的行業(yè)，只有在專門技術(shù)方面不斷創(chuàng)新，保證領(lǐng)先地位和不可替代性，企業(yè)及項目產(chǎn)品才具備競爭實力和進一步發(fā)展的能力。施工企業(yè)要通過企業(yè)制度和組織體制的創(chuàng)新，為技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)進步和技術(shù)應(yīng)用提供制度保證；要建立項目技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在機制，使項目經(jīng)理部產(chǎn)生強烈的通過技術(shù)創(chuàng)新以獲取長期利益的愿望，從而自覺地進行技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進步活動。
    管理創(chuàng)新就是要不斷應(yīng)用現(xiàn)代化的管理手段加強和改造企業(yè)的各項基礎(chǔ)管理。要充分利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來實現(xiàn)企業(yè)管理和項目管理現(xiàn)代化。計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，可以大大改善大型施工企業(yè)的管理方法和手段，加速企業(yè)管理信息的集成化，實現(xiàn)對異地項目的零距離管理控制，使企業(yè)管理透明度增強，管理效率提高，對項目的控制能力和協(xié)調(diào)能力增強，從而為企業(yè)開拓區(qū)域經(jīng)營、擴展經(jīng)營規(guī)模提供強有力的技術(shù)支撐和管理支持。
    9.必須堅持對項目經(jīng)理隊伍的再教育，進一步提高項目經(jīng)理隊伍的素質(zhì)，實現(xiàn)項目經(jīng)理資質(zhì)向建造師執(zhí)業(yè)資格的平穩(wěn)過渡。
    按照國家行政審批制度的改革要求，我國原有的施工項目經(jīng)理行政審批制度將逐步由國家注冊建造師執(zhí)業(yè)資格制度所代替，這標志著我國對工程項目管理人才的培養(yǎng)和管理逐步實現(xiàn)與國際接軌。建造師是一種執(zhí)業(yè)資格注冊制度。在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后，仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責任制，只不過企業(yè)在選任項目經(jīng)理時（尤其是大型項目），有了執(zhí)業(yè)資格的限制。因此，推行建造師執(zhí)業(yè)資格制度，更要進一步加強項目經(jīng)理的培訓(xùn)，不斷提高項目經(jīng)理隊伍的素質(zhì)，使更多的合格的項目經(jīng)理取得建造師執(zhí)業(yè)資格，這樣既有利于項目經(jīng)理自身的發(fā)展，也有利于企業(yè)創(chuàng)造更多更好的精英品牌。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）

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