淺談施工企業(yè)如何加強資金管理

摘要：文章首先分析了施工企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀，并舉例詳細(xì)分析了施工企業(yè)資金緊缺的原因，最后提出施工企業(yè)防范財務(wù)風(fēng)險及有效管理與利用資金的對策。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；資金管理；財務(wù)風(fēng)險
　　
    資金管理的好壞不僅是衡量一個企業(yè)財務(wù)管理水平的重要標(biāo)志，而且直接影響到一個企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。近年來，由于建筑項目管理軟件市場的競爭日趨激烈，資金緊張的矛盾日益突出，嚴(yán)重制約了施工企業(yè)的生存和發(fā)展，削弱了施工企業(yè)的市場競爭力。施工企業(yè)工程項目干的越多，攤子鋪的越大，工程墊資和工程款拖欠額度就越大、資金緊張的壓力也就越大，從而使企業(yè)逐步陷入資金緊張的窘境。如何擺脫這種窘境，加強資金管理，減少財務(wù)風(fēng)險？這正是本文要討論的問題。

一、施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀
　　隨著建筑市場競爭的日趨激烈，傳統(tǒng)的財務(wù)資金管理體制、資金運作方式、監(jiān)管手段越來越落后于新形勢下企業(yè)發(fā)展的要求。主要表現(xiàn)在：（調(diào)控不力）。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷壯大和企業(yè)改制的不斷深化，撤銷段（分公司）隊，強化項目管理軟件等一系列的結(jié)構(gòu)調(diào)整，這就對企業(yè)資金的集中程度提出了更高的要求，而與此同時，企業(yè)資金的集中管理和內(nèi)部項目資金分散占用的矛盾日益突出。由于各基層單位資金紀(jì)律普遍執(zhí)行不嚴(yán)，財務(wù)管理制度不能適應(yīng)快速發(fā)展的市場形勢，開支隨意性較大，沉淀資金嚴(yán)重，沒有激發(fā)資金的活性，導(dǎo)致資金使用效益低下的問題目益顯露（內(nèi)控不嚴(yán)）。一些施工企業(yè)資金流向和控制脫節(jié)，上級單位難以及時掌握下屬單位或項目的財務(wù)資金變動情況，資金管理有章無序，存在嚴(yán)重的體外循環(huán)。企業(yè)財務(wù)資金事前控制乏力，事后審計監(jiān)督走過場，致使企業(yè)對資金調(diào)控乏力，財務(wù)風(fēng)險加大，不利于施工企業(yè)對資金的整體調(diào)控。信息失真。由于企業(yè)內(nèi)部存在整體利益和小集體利益的矛盾，但又迫于量化指標(biāo)的壓力，兩者之間的矛盾解決起來比較難，所以在財務(wù)核算和報表中人為因素作祟，經(jīng)常出現(xiàn)盈虧不實、資金管理指標(biāo)不真的狀況。

二、施工企業(yè)資金緊缺的原因
　　1、投標(biāo)保證金不能及時退還
　　施工企業(yè)在投標(biāo)過程中，業(yè)主為了考驗施工單位的實力往往拒絕保函擔(dān)保，而是改為現(xiàn)金擔(dān)保。例如某企業(yè)在2006年總共有40筆投標(biāo)擔(dān)保業(yè)務(wù)，總金額達(dá)1300萬元，其中保函擔(dān)保的僅為6筆，金額也只有300多萬，大部分都是現(xiàn)金擔(dān)保。保函擔(dān)保指擔(dān)保人向合同另一方做出擔(dān)保，保證在一定期限內(nèi)承擔(dān)一定金額支付責(zé)任或經(jīng)濟賠償責(zé)任的書面付款承諾。但是現(xiàn)金擔(dān)保是需要保證金作為擔(dān)保的，這樣施工單位就需交納一定的投標(biāo)保證金，但投標(biāo)保證金的退還往往需要一定的時間，正常為三個月，三個月后不管中標(biāo)與否投標(biāo)保證金才有可能退還，但投標(biāo)保證金實際收到有的長達(dá)半年時間。
　　2、履約保證金期限過長
　　施工單位中標(biāo)后一般應(yīng)按照中標(biāo)通知書交納一定的履約保證金，約為中標(biāo)價的百分之十左右，如果不能按時交納履約保證金，業(yè)主則會視為主動放棄與業(yè)主簽訂合同的權(quán)利，所以施工單位對此不敢馬虎，一定會按時足額交納。但履約保證金的退還卻有十分嚴(yán)格的條件限制，一般是工程交工驗收合格后才能退還。但施工企業(yè)的工期一般比較長，有的甚至是幾年時間，好容易等到工程結(jié)束可以拿履約保證金時業(yè)主卻遲遲不驗收。由于怕驗收時質(zhì)量不過關(guān)，所以在沒有正式驗收前業(yè)主是不可能退還履約保證金的。
　　3、墊支過大
　　施工企業(yè)有好多項目都沒有工程預(yù)付款，需要自己墊支，有的墊支甚至達(dá)到了50%以上。施工企業(yè)的工程價款是施工企業(yè)的主要收入來源，施工企業(yè)所有的資金開支也都依賴工程價款。所以定期進行工程價款結(jié)算對施工企業(yè)有重要的意義。但個別施工企業(yè)平時只顧埋頭苦干，不按時結(jié)算，在資金發(fā)生困難時不積極找業(yè)主想辦法而總是讓單位墊支，沒有資金時間價值的概念。另外有的業(yè)主對于施工企業(yè)的正常結(jié)算不及時簽字確認(rèn)，工程又不能停下來，否則可以掙錢的工程都虧本的，所以施工企業(yè)只好硬著頭皮繼續(xù)墊支，甚至不惜向銀行借款，這樣又增加了企業(yè)的財務(wù)支出，形成了惡性循環(huán)。
　　4、管理薄弱，資金使用效益差
　　盡管每個企業(yè)都制定了資金使用計劃、各項費用的開支計劃，但多數(shù)企業(yè)不能做到按計劃控制，導(dǎo)致計劃的可操作性差，有的甚至將計劃束之高閣，形成計劃與實際的嚴(yán)重脫節(jié)，使企業(yè)的資金管理變得盲目，影響企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)。究其原因主要有兩個方面：一是客觀上因受市場環(huán)境等因素的影響，有許多意想不到但又必須支出的項目，比如墊支；二是一些單位領(lǐng)導(dǎo)和管理人員沒有切實有效地抓好計劃控制這一環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)在三個方面：第一是對市場規(guī)模研究不透，不按照企業(yè)的規(guī)模和施工的需求盲目購置大量的固定資產(chǎn)，超過了企業(yè)的資金承受能力；第二是對投標(biāo)市場研究不透，盲目開發(fā)造成資金大量占用；第三是對企業(yè)自身承受能力研究不透，盲目擴大信貸規(guī)模，造成資金負(fù)擔(dān)過重。
　　5、業(yè)主和銀行對項目資金實行封閉監(jiān)管，資金不能合理調(diào)劑
　　目前，國內(nèi)大部分業(yè)主對施工單位都實行資金封閉監(jiān)管，在施工單位進場以后，就立即與銀行和施工單位一起簽訂資金監(jiān)管協(xié)議，要求施工單位承諾資金必須專款專用，不能隨意調(diào)撥，有些業(yè)主和銀行甚至要求施工單位每天的資金用量不得大于30萬元，尤其是現(xiàn)金用量不得大于10萬元，如遇特殊情況必須進行大額支付時，必須向業(yè)主和銀行申報同意后方可支付，這就造成施工單位的資金無法得到有序流動，資金的利用率降低。

三、施工企業(yè)防范財務(wù)風(fēng)險及有效管理與利用資金的對策
　　針對施工企業(yè)資金緊張與財務(wù)風(fēng)險源形成的原因分析，建議施工企業(yè)推行全面預(yù)算管理，從粗放施工型企業(yè)向施工管理經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)變。如果企業(yè)沒有全面預(yù)算管理，企業(yè)經(jīng)營效益將難以保證。
　　1、從管理機制上，推行全面預(yù)算管理，強化資金預(yù)算管理
　　企業(yè)財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期內(nèi)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分工，建立和完善預(yù)算編制、審批、監(jiān)督、考核的全面預(yù)算控制體系。預(yù)算范圍由單一的經(jīng)營性資金收支計劃，擴大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預(yù)算。針對施工企業(yè)的特點，實施資金預(yù)算管理應(yīng)遵循以下程序：
　�。�1）自下而上逐級編制資金預(yù)算計劃。自上而下，通過一定的會議形式審批預(yù)算，各職能部門對所屬單位的預(yù)算計劃，通過收集整理，確定本企業(yè)下月財務(wù)資金預(yù)算，改以往的“先用后算”為“先算后用”。
　�。�2）執(zhí)行嚴(yán)密的預(yù)算調(diào)整程序。原則上，各級預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)確定，不得更改，但因特殊事由，須調(diào)整的，應(yīng)遵循嚴(yán)密的審批制度。
    （3）建立嚴(yán)格監(jiān)督和考核制度。資金管理的實質(zhì)就是對各個環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制，也就是對施工生產(chǎn)、任務(wù)承攬、設(shè)備購置和基建投資等過程的現(xiàn)金流采用預(yù)算管理和定額考核，實行動態(tài)監(jiān)控，量化開支標(biāo)準(zhǔn)。
　　在編制資金預(yù)算時，本著輕重緩急的原則，將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金包括承攬任務(wù)、項目施工和正常管理費所需資金，是保證生產(chǎn)經(jīng)營的必需資金，應(yīng)按照企業(yè)內(nèi)部各個所屬單位年度、月度計劃，統(tǒng)籌調(diào)配，保證這部分資金供應(yīng)，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金須本著“節(jié)儉、必須、適度”的原則，力求壓縮總額開支。
　　2、從監(jiān)控制度上，進一步加強資金周轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的可控性
　　這是對推行全面預(yù)算管理的補充。企業(yè)樹立“錢流到哪里、監(jiān)控就緊跟到哪里”的觀念，將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險和資產(chǎn)流動性風(fēng)險。嚴(yán)把現(xiàn)金流量的出入關(guān)口，對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進行嚴(yán)格管理。企業(yè)監(jiān)控的重點應(yīng)包括：
　　（1）資金收入方面：加強企業(yè)預(yù)算、計劃、項目部、財務(wù)部的相互聯(lián)系，根據(jù)工程合同、工程變更簽證、預(yù)算結(jié)算等整理好應(yīng)收款資料。應(yīng)收款項是否應(yīng)收未收或緩收；在建項目資金是否及時回籠；已完工項目是否及時退場；處置資產(chǎn)的審批及款項收回等；當(dāng)期的實際資金收入與預(yù)算收入差異及原因分析。
　�。�2）資金支付方面：應(yīng)付款項是否存在支付風(fēng)險；大額資金的立項、審批、支付是否合法，當(dāng)期的實際資金支出與預(yù)算是否存在差異及其原因分析。
　　3、從技術(shù)手段上，靈活運用資金結(jié)算工具，提高資金使用效果
　　建筑施工企業(yè)應(yīng)立足工程項目高度分散的現(xiàn)實，適時建立資金集中控制管理制度，目的是充分發(fā)揮資金的效用，讓資金更快周轉(zhuǎn)，積極規(guī)避財務(wù)風(fēng)險：
　　（1）建立、完善內(nèi)部結(jié)算中心制度，實施資金的集中管理，及時調(diào)劑余缺。建立結(jié)算中心制度，嚴(yán)格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，實現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控。結(jié)算中心一個口徑對銀行，下屬單位除保留日常必備的費用賬戶外，統(tǒng)一在結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算賬戶，可以發(fā)揮結(jié)算中心匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用。
　�。�2）與銀行協(xié)作，探索、實施“網(wǎng)上銀行”結(jié)算方式。目前許多銀行已推出了“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)。“網(wǎng)上銀行”可以將本系統(tǒng)的資金高度集中，將企業(yè)各分支機構(gòu)在各地的資金匯兌業(yè)務(wù)虛擬在一個總賬戶下運行，減少了跨省同行資金調(diào)度，減少了提前匯到異地銀行的沉淀資金�！熬W(wǎng)上銀行”能及時提供企業(yè)的資金動態(tài)和存量，有利于資金決策，能加強對資金的統(tǒng)一調(diào)度和調(diào)劑能力，從而降低財務(wù)風(fēng)險。
    （3）加強企業(yè)項目過程的流動資金管理審核工作提高資金效率，同時防止項目資金被侵吞和挪用。
　　總之，企業(yè)要適應(yīng)市場競爭，就必須不斷提升自身的實力，保證企業(yè)資金流的良性循環(huán)。強化全員參與的成本管理，降低材料損耗。及時清理備用金，以減少資金占用；嚴(yán)格控制項目資金在非生產(chǎn)性消費方面的支出。貫徹落實“以財務(wù)管理為中心，以現(xiàn)金流量為核心，以項目成本為重點，以會計核算監(jiān)控考核為基礎(chǔ)，以信息網(wǎng)絡(luò)電算化為手段”的財務(wù)管理總體要求，在資金管理上必須建立一套行之有效的管理制度，從完善機制、健全制度入手，努力使資金運動的各個環(huán)節(jié)處于可控狀態(tài)，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，盤活沉淀資金，加大監(jiān)控力度，規(guī)避資金風(fēng)險，提高財務(wù)管理水平。（資料來源：中國工程教育網(wǎng)）

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