大型工程項目信息化管理與組織結構變革

    隨著知識經濟、信息時代的到來，建筑企業(yè)面臨著前所未有的競爭環(huán)境變化，傳統(tǒng)的組織模式已越來越不能適應產業(yè)的發(fā)展，大型工程項目組織結構必須迎接新的挑戰(zhàn)。本文主要比較了三種現(xiàn)行大型工程項目組織結構模式，揭示了工程項目信息化管理對組織結構提出的新要求和變革思路。

引言
　　大型工程項目實施信息化管理就是利用現(xiàn)代信息技術，通過信息資源的深入開發(fā)和廣泛利用不斷提高施工、管理、決策的效率和水平，進而提高項目經濟效益和競爭力的過程。隨著信息技術的發(fā)展，傳統(tǒng)的金字塔型項目組織結構的弊端暴露出來：一是機構臃腫，管理重疊，部門分割、本位主義嚴重，使項目對外界環(huán)境的變化響應遲鈍；二是中間管理層功能過剩，減緩了信息的流通速度，造成信息失真；三是忽略和壓抑了組織成員自身的發(fā)展，缺乏溝通和集體凝聚力。在信息技術越來越多地滲透和影響的時代，大型工程項目只有進行組織結構上的變革，才能適應信息化的特點和信息化管理的發(fā)展趨勢。

1、我國大型工程項目組織結構的現(xiàn)狀
　　1.1 大型工程項目具有的特點
　　大型工程項目是指如核電站、航天工程、大型鋼鐵企業(yè)、石油化工企業(yè)、地鐵工程和水利水電樞紐等，具有投資龐大，投資主體多元化，周期長，專業(yè)技術水平要求高、項目管理復雜、組織協(xié)調困難等特點的工程項目，在建設過程中通常具體表現(xiàn)如下：
　�。�1）項目周期長、參與單位眾多，需要多方的配合。大型工程項目的建設周期達到幾年甚至十幾年，參與單位可能成百上千家，因此在建設過程中所產生的信息量以及信息的處理工作是非常繁重的。如果缺少有效的信息溝通方法與手段，項目參與方勢必“淹沒”在浩瀚的信息海洋中，一方面造成不必要信息的“過載”，另一方面卻造成有效信息的“短缺”，從而嚴重影響項目的順利實施。
　　（2）工程建設項目對專業(yè)技術水平要求逐漸提高，建設難度加大。隨著現(xiàn)代工程建設項目規(guī)模的不斷擴大，項目相關的各部門和單位交互的信息量更加細致和具體，施工技術的難度加大與質量的要求不斷提高，要求信息處理的準確率提高，信息的交流與傳遞變得越來越頻繁，建筑施工項目的信息管理的復雜程度越來越突出，要求項目的組織形式必須要能夠適應這一變化。
　　（3）工程項目的參與單位分散，需要信息共享、統(tǒng)一管理。大型工程項目的成功建設需要借助大量的外部資源，所參與的單位在地理分布上可能是跨省市甚至是跨國。例如，相當多的大型工程項目委托國外的設計師事務所參與設計或由國外的供貨商提供材料設備。由于項目參與方處于不同的地理區(qū)域，可能具有不同的管理習慣、組織文化背景，因此他們在工程建設中需要進行大量的信息共享、協(xié)調溝通，必須規(guī)范化、標準化管理，建立完備的組織規(guī)則、程序。
　　（4）投資規(guī)模龐大，資源需求量大。在大型項目建設過程中，消耗的人力、物力和財力可以說是驚人的，如德國統(tǒng)一后的鐵路改建項目、香港新機場項目、三峽工程等，耗資均達到幾千億元以上，資源的購置、分配、利用等都會產生大量的指令信息，只有加強信息溝通、協(xié)調，才能最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活的使用各種資源。
　　對大型工程項目來講，隨著項目的啟動、規(guī)劃、實施等項目生命周期的展開，項目的文件、報告、合同、照片、圖紙、錄像等各種信息會大量、迅速地產生，這樣項目信息管理的效率和成本直接影響其他項目管理工作的效率、質量、成本。因此，如何有效、有序、有組織地對項目全過程的信息資源進行管理是現(xiàn)代項目管理的重要環(huán)節(jié)。
　　1.2 現(xiàn)行大型工程項目組織結構模式
　　1.2.1 寄生式項目組織結構模式
　　寄生式項目組織結構模式又叫多線形項目組織結構模式。主要特點是按功能實行專業(yè)分工。每一個專業(yè)部門領導和項目經理，都有權在自己的職責范圍內向相應的專業(yè)人員發(fā)出指令。因此，專業(yè)人員除了接受部門領導的指令外，還須接受項目經理的指令。
　　1.2.2 自主式項目組織結構模式
    自主式項目組織結構模式即建立一個完全獨立的機構來實現(xiàn)一個項目的各個目標，這個機構必須承擔所有的項目任務，某種程度上允許項目在承擔必要責任的基礎上有全部的自主權。
　　1.2.3 矩陣式項目組織結構模式
　　矩陣式項目組織結構模式通常適用于專門進行項目實施和管理的企業(yè)，或進行一個特大型項目的實施，適合于大中型勘察設計單位的項目運作過程。矩陣式組織結構有許多不同的形式，在圖3所示的模式中，仍然保持專業(yè)部門線性組織的基本原則。矩陣組織結構既包括橫向管理，又包括縱向管理，縱列與橫列交叉�？v向為不同的專業(yè)部門，橫向為不同的工程項目。各專業(yè)部門的專業(yè)人員分別按工程項目分工，接受各工程項目的項目經理領導。
　　1.3　 現(xiàn)行大型工程項目組織結構功能分析
　　傳統(tǒng)的組織理論R>1.3　 現(xiàn)行大型工程項目組織結構功能分析
　　傳統(tǒng)的組織理論是由亨利•法約爾（H.Fayol）和馬克斯•韋伯（M.Weber）在本世紀初所奠定的，強調的是分工和集權，結果導致了層層繁復、等級森嚴的“金字塔”結構。上級和下級各層權力聯(lián)成了一條條“等級鏈”，用以貫徹執(zhí)行統(tǒng)一的命令和保證信息傳遞的秩序。隨著組織規(guī)模的日益龐大，管理層次也逐漸增多，結果出現(xiàn)了高、尖、細的錐型結構。過多的管理層次不僅影響了信息在各層傳遞的速度，而且由于經過的層次太多，每次傳遞都被各層部門加進了許多自己的理解和認識，從而可能使信息在傳遞過程中失真。例如一項研究表明，企業(yè)董事會的決定經過五個等級后，信息損失平均達80%。其中，副總裁這一級的保真率為63%，部門主管為56%，工廠經理為40%，第一線工長為30%，職工為20%。
　　目前，大型工程項目建設的組織環(huán)境—各個項目參與方之間的組織形式大多數是高聳的金字塔型的線性組織結構。由于其層層繁復和缺乏橫向聯(lián)系等特點，結果必然導致層層的縱向溝通方式。

2、信息化管理應用的組織結構保障
　　理查德•L•達夫特在其著作中指出，組織無效的特征有以下3種：一是決策制定遲緩或者決策質量不高；二是組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應；三是組織內部明顯過多的沖突。其中第一個特征主要是由于信息傳遞和信息溝通不充分或決策者負擔過重，第二個特征主要是由于各個部門和職位間協(xié)調不夠，第三個特征主要是由于責權不明以及各個部門性目標不能有效地匯總成整體組織目標。在新型組織結構下，信息技術能夠支持充分的信息傳遞和信息溝通，使高層能夠容易地掌握第一手資料，使戰(zhàn)略級目標能夠完整迅速地傳遞到組織內部各成員。信息技術能夠支持程序化決策的決策權下放，縮短決策到實施的傳遞鏈，提高決策執(zhí)行的效率；信息技術能夠降低協(xié)調的需求強度，降低協(xié)調成本，在組織內部形成有效的自主管理；在技術層面為組織結構變革提供保障，并降低新型的組織結構產生組織無效的可能性。
　　但是，不是有信息技術就一定能避免新型組織結構無效。除了要具備一個科學的管理平臺和信息平臺以支持整個組織內部協(xié)調運作以外，要保證這種組織能夠高效運作，員工必須要確立“自主人”的地位，并且有較強的參與意識、自覺性、責任心以及工作能力等才能勝任這種相對松散管理模式的組織結構；要有一個高素質的領導來指引組織前進。新型的組織結構要求高級領導具有優(yōu)秀的管理能力、組織能力和戰(zhàn)略決策制訂能力；新型的組織，需要簡單而明確的共同目標，這些目標要能夠被轉換為特定的行為。這個目標應明確地表述管理人員所期望的項目本身以及每個部門和每個員工的業(yè)績，并且項目必須及時搜集反饋信息，將項目運行效果與項目既定目標的期望值進行比較，以便對每個成員都能夠進行控制與自我控制。

3、大型工程項目組織結構變革的指導思想
　　信息化管理作為大型工程項目響應信息化挑戰(zhàn)的一種必然選擇，實際上就是捕獲大型工程項目內外有價值的信息，并將這些信息進行最大效能的利用，以提高大型工程項目競爭力，同時實現(xiàn)大型工程項目目標的過程。組織結構是大型工程項目對工作任務進行分工、分組和協(xié)調合作的方式，組織結構的合理與否，直接影響著組織功能的發(fā)揮。因此，大型工程項目的信息化管理能否成功，或它的組織結構是否有效，兩者都取決于大型工程項目組織結構是否能根據信息化管理的要求進行變革。
　　與信息化管理相匹配的大型工程項目組織結構必須是具備環(huán)境適應性、具有較強的創(chuàng)新動力、能夠有效激勵員工的靈活而且開放的組織結構。
　  3.1信息技術改變了組織的信息基礎，成為推動組織機構變化的內在動力
　　首先，現(xiàn)代信息技術的開放性和網絡化使得信息的獲取變得容易了。原來處于孤島狀態(tài)的PC機通過系統(tǒng)集成和計算機聯(lián)網，使得不同時間、不同地點的信息共享成為可能，信息獲取更加迅速而成本大幅降低，因此，組織采集和處理信息的流程和人員安排可以相應優(yōu)化調整；第二，信息的傳遞方向由縱向的上下傳遞變成橫向傳遞，解決了層次間的速度慢和信息失真造成的決策延誤和效率低下。這種橫向的信息處理要求傳統(tǒng)金字塔型的組織結構發(fā)生相應的變化；第三，信息共事和大量儲存為組織提供了豐富的“知識”來源，同時提高集體工作團效率，從部門分工到單位整合，成為結構變化的大勢所趨；第四，信息網絡的開放性、交流性也促使不同組織之間尋求建立新的合作關系，形成新型項目間的組織形態(tài)。
    3.2構建扁平網絡狀的組織管理模式
　　不論是直線制、直線職能制、還是寄生式、矩陣式組織結構，最高管理者都居于權力金字塔的頂端，層次過多是降低組織靈活性、影響員工創(chuàng)造力的主要原因。減少管理層次使組織結構盡可能扁平化，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少，不僅能夠解決信息流動不暢、決策速度緩慢等問題，而且可以給信息員工以較多的現(xiàn)場處置權，縮短上下級之間的距離。同時信息技術為所有組織內的決策提供信息，全體員工共同擁有同樣的信息資源，各部門員工之間，各部門上下級之間可實現(xiàn)充分的交流，職能部門與組織單元之間的界限變得模糊，組織結構呈現(xiàn)出互相交錯的網絡化。只有這樣，項目內部信息才能流暢，才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協(xié)調合作的群體，才能產生巨大的、持久的創(chuàng)造力。
    3.3設計智慧性的學習型組織
　　所謂學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。組織結構是實現(xiàn)信息化管理的杠桿力量，終極的組織結構應當是持續(xù)適應環(huán)境并能夠不斷自我改進的，因此開發(fā)一種具有學習和發(fā)展能力的智慧性組織是組織結構創(chuàng)新永遠的目標。
　　3.4打破組織邊界
　　信息的傳遞和利用是沒有邊界的，因此淡化組織邊界對實行信息化管理的大型工程項目十分重要。利用外部的信息資源，建立以技術合作為內容的虛擬組織或信息聯(lián)盟為獲得交叉信息、分享互補的能力、追求更短的產品開發(fā)周期、減少風險、提供戰(zhàn)略柔性等等提供了一種非常有效的機制。

4、大型工程項目組織結構的變革模式
　　4.1網絡制組織結構模式
　　這一組織模式是由若干相互獨立的組織構成的一個成員不斷變動的組織系統(tǒng)。網絡制組織結構模式的主體由兩個部分構成，一個部分是中心層，另一個部分是外圍層。指以項目最高管理層為中心，由若干規(guī)模各異、擁有專長的項目參與方通過計算機信息網絡連接而成的一種超越空間的網絡化組織形式。它在組織結構上的特點是：
　�。�1）網絡制組織的中心層不像傳統(tǒng)的層級組織類型中的公司總部，它幾乎沒有直屬的職能部門，通常只是一個小規(guī)模的經理人員集團，他們主要對項目參與方之間的關系進行協(xié)調，他們的大部分時間往往用在通過計算機網絡系統(tǒng)對外部關系進行協(xié)調和控制上。
　�。�2）組織結構上的柔性化。網絡制組織把重點放在自己能夠干的最好的職能工作上，可以把除此之外的任何職能工作，如設計、施工讓目前還不是該網絡組織的其他經營單位去干，只要這些經營單位所提供的服務質量高，價格便宜，這樣保持了組織結構上的靈活性。
　�。�3）網絡制組織既具有組織結構虛擬化的特點，又包含一個并不是虛擬存在的信息系統(tǒng)中心。
　　各項目參與方之間通過信息技術及通訊技術來提供互補的核心競爭力、共享資源以完成整個生產過程。該模式具有六個基本特征：地理上分布、充分利用信息通訊技術跨越組織邊界、互補核心競爭力、共享資源、參與方不斷變動、參與方地位平等。可以看出，以上六個特征可以在大型工程建設的組織環(huán)境中加以反映。
　　與傳統(tǒng)基于指令的金字塔式組織環(huán)境不同的是所有項目參與方的地位是平等的，它們基于相互信任、共享信息和經驗，努力完成其特定的工程任務，共同促使項目的順利完成。
    4.2為便于協(xié)調管理，組織設立一個信息系統(tǒng)中心
　　信息系統(tǒng)中心主要負責對整個大型工程項目進行信息分類與編碼設計，在此基礎上建立并維護基于Web的項目信息系統(tǒng)。需要特別強調，信息系統(tǒng)中心組織環(huán)境的中央樞紐，其工作情況對于有效地解決大型工程項目的信息溝通問題是至關重要的。它可以具有文檔共享和工作流管理等功能，前者是指將各種文檔經過分類編碼統(tǒng)一存儲于中央數據庫，項目參與各方可以通過標準的Web界面對其權限范圍內所有的項目文檔進行上載、查詢?yōu)g覽、下載以及在線修改；而后者，簡單的說，是指把工作流程（主要指信息流程）自動化，即自動地將相關的文檔信息發(fā)送給相關的參與方。文檔共享功能與工作流管理功能可以實現(xiàn)信息的橫向溝通，項目參與各方的溝通渠道被大大縮短，從而使得信息的扭曲、延誤以及溝通成本過高等問題得到了徹底的解決。
    我們正處在信息經濟迅速崛起，全球信息化迅速發(fā)展的時代�，F(xiàn)代信息技術的迅速發(fā)展，為我們開發(fā)和利用信息提供了有力的技術支持。大型工程項目信息化是建筑組織信息化的重要內容，大型工程項目實施信息化管理也是建筑組織加快和改善管理、適應市場和技術發(fā)展變化的重要舉措。只有實現(xiàn)信息化，組織才有可能抓住機遇，實現(xiàn)健康發(fā)展。建立有效的組織結構是成功實施信息化管理的前提和保障。（資料來源：中國工程項目管理網）

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