大型復雜群體項目分解結構（PBS）概念與方法研究

引言
　　長期以來，項目管理幾乎都是從工作分解結構（Work Breakdown Structure，WBS）開始的。項目管理協(xié)會（Project Management Institute，PMI）在其出版的《項目管理知識體系指南》（PMBOK）中將WBS置于項目范圍管理中，作為項目管理的首要工作。WBS被給予了很多的關注和重視，但其概念卻常常被誤解。
　　WBS概念最初是在20世紀60年代由美國國防部和航天局提出的，此后被廣泛應用于項目管理的計劃評審技術（PERT）中。在PMBOK中，WBS被定義為一種面向可交付成果的項目元素分組，是以可交付成果為導向的工作層級分解，其分解的對象是項目團隊為實現(xiàn)項目目標、提交所需可交付成果而實施的工作。這一定義本身是清楚的，說明WBS所分解的是工作包（Work Package），包含動詞的含義。
　　然而WBS在長期實踐應用中往往不僅包含工作任務分解，還包含項目實體對象的分解，不僅由動詞構成，還由項目構成部位（元素）的名詞構成，這事實上背離了WBS的初衷，也給項目管理者思想上造成困惑。
　　例如在工程建設項目中，WBS往往被分解成上層是工程實體對象、下層為工作包，這種方式在簡單的工程建設項目中是可行的，但是在大型復雜群體項目中，項目對象分解本身就很復雜，應先對項目實體對象進行分解，建立項目分解結構（Project Breakdown Structure，PBS）體系，再進行工作任務分解，建立WBS，將PBS和WBS在大型復雜群體項目中區(qū)別開來是很有必的。

1、項目分解結構的概念
　　實際上，廣義的項目可以分為兩種，一種是沒有形成實體對象的一次性活動，如舉辦某項活動或某項文藝演出安排，這類項目的第一步就是工作任務分解，建立WBS；另一種是由實體對象產(chǎn)生的一次性工作，當實體項目對象的組成本身就很復雜時，直接運用WBS會造成困惑，就應該先進行項目對象的梳理，建立PBS。
　　根據(jù)對項目群管理的系統(tǒng)論和管理哲學的拓展認識，有必要重新回歸對WBS的準確認識：WBS是以可交付成果為導向的工作層級分解，是“以可交付成果為導向”，而不是可交付成果本身。大型復雜群體項目的子項目（項目群）管理的第一步不應該是工作任務分解，建立WBS；而應該是項目實體對象分解，建立PBS。PBS與WBS不同，PBS分解的結果不是以可交付成果為目標的工作包，而是構成項目最終實體目標的項目單元。
　　在大型復雜群體項目中，PBS應該是不同于WBS的獨立分解結構，并且是項目管理其他一切工作的基礎。PBS的形成早于WBS，PBS是WBS的前提條件，WBS是PBS的具體實現(xiàn)。PBS是大型復雜群體項目管理的第一步。

2、項目分解結構體系
　　在項目從立項到最終交付使用的全過程中，PBS的形成是一個需要考慮諸多因素而動態(tài)變化的過程。PBS不是一成不變的，在項目立項階段就要對項目對象進行分解，形成第一階段的PBS；在項目設計階段，設計文件又對項目對象進行進一步深化分解，形成第二階段的PBS；在項目建設開始實施的階段，項目管理者應綜合考慮項目的管理、組織等諸因素，對項目群進行重新梳理、分解，形成第三階段的PBS；等項目建成竣工以后，還應對已形成的固定資產(chǎn)進行最終的梳理，建立資產(chǎn)清單，形成第四階段的PBS。以上四個階段不同的PBS共同形成了群體PBS體系。
　　PBS體系是項目目標分解體系（工作分解結構、投資分解結構、質(zhì)量分解結構）、項目管理組織分解體系（項目組織分解結構、項目合同分解結構、信息分解結構）的基礎和前提。
    根據(jù)筆者在中國2010年上海世博會工程建設項目管理中的實踐，項目群組成內(nèi)容的屬性在項目進展過程中處于不斷的變化之中，項目的范圍、內(nèi)容、性質(zhì)都可能會有變化，由此會帶來PBS的變化；項目的管理單位、投資主體、組織機構也可能發(fā)生變更，會導致PBS在整體或局部上的變動。
　　一般而言，在大型復雜群體項目全生命周期中，PBS作為項目群管理的主線，一直處于動態(tài)變化與調(diào)整之中，應不斷進行梳理，形成一個體系。項目對象分解的方法也呈現(xiàn)出多樣性，而不是固定的、唯一的、不變的。
　　以中國 2010年上海世博會工程建設項目群為例，不同階段的PBS不同，一直處于變化和調(diào)整之中。
　　2.1 立項階段的項目分解結構
　　在項目立項階段，為了有利于項目前期報批報建手續(xù)的辦理，上海世博會工程建設項目采取了基于投資主體的項目對象分解方法，按投資主體對項目對象進行分解，形成了 PBS（局部）。
　　這種分解方法便于理清項目各投資主體的關系，也是當時對項目分解打包編制項目建議書和可行性研究報告真實情況的反映。在這種分解結構下，上海世博會工程建設項目共產(chǎn)生了127份前期批文和報告。
　　2.2 設計階段的項目分解結構
　　在上海世博會工程建設項目的設計階段，設計單位按照項目性質(zhì)對所有項目重新進行了分解，形成了大量的設計文件，這種分解主要是從技術角度考慮的，將上海世博會工程建設項目從專業(yè)上分為場館類建筑、配套服務設施、交通服務設施和市政設施等四類，形成的項目對象分解結構。
　　以上兩種PBS決然不同，立項階段的PBS主要考慮項目投資主體的劃分、項目建議書和可研報告的批復；設計階段的PBS主要考慮項目的專業(yè)性質(zhì)。立項階段和設計階段的PBS考慮的因素具有明顯的階段性特征，但當項目真正開始實施建設時，這兩種PBS都不能滿足項目管理的需要，需要重新進行分解。
　　
3、建設實施階段的項目分解結構
　　在項目建設實施階段，對大型復雜群體項目進行分解需要綜合考慮技術、組織、管理等因素，要遵循現(xiàn)有條件下的組織、管理現(xiàn)狀。實施階段項目分解的目的是推進項目、實現(xiàn)項目目標、進行項目實施的組織與管理。
    而反過來項目管理的組織建立也在一定程度上受PBS的影響，PBS與組織、管理模式是相互影響和作用的。只有遵循該規(guī)律，才能有利于項目的順利實施。　　
    建設實施階段PBS應考慮的因素包括以下幾個方面。
　　3.1 組織因素
　　如上所述，每個項目都有相應的投資主體，投資主體有變化，PBS也要跟著變。不僅如此，在建設實施階段還有相應的實施管理組織，管理組織有變化，PBS也要跟著變。組織和管理因素是建設實施階段的項目分解所需要考慮的，本階段的PBS必須與這些組織因素相對應。
    例如，外國國家自建館如果單獨成立一個“外國自建館管理協(xié)調(diào)部”進行管理，則在項目分解時應將“外國國家自建館”單獨列為一類項目群；如果不設專門部門，將外國自建館分到各片區(qū)項目部進行管理和協(xié)調(diào)，則應該在項目分解時將不同的外國自建館分別分解到各片區(qū)項目群中去。
　　3.2 管理因素
　　本階段的PBS需要考慮分解的層次和幅度是否與現(xiàn)行的管理模式相匹配，要有利于進行具體管理工作的落實，有利于對項目的整體控制。例如世博村項目群，單純從技術角度應劃分為“永久性建筑”一類，但考慮到管理的角度，世博村是由土控公司進行投資和管理的項目群，宜劃分到“其他投資主體建設項目”一類中去。
　　3.3 技術因素
　　除了考慮組織、管理因素以外，項目實施階段的項目分解也要兼顧技術因素。技術因素包括項目的專業(yè)特性、項目的性質(zhì)以及項目所在的區(qū)域等。
　　比如上海世博會工程建設項目，專業(yè)特性包括場館類項目、市政類項目、配套輔助設施等；項目性質(zhì)包括永久性項目、臨時性項目等，臨時性項目又分國家館、企業(yè)館等，國家館又分外國自建館、租賃館和聯(lián)合館；項目所在地塊包括浦東、浦西，浦東又分A、B、C地塊，浦西又分D、E地塊等。
　　如何根據(jù)各項目的專業(yè)屬性、項目性質(zhì)和所在區(qū)域進行項目群的歸集，同時兼顧項目的組織、管理因素，對不同類型的項目群進行分別管理，是值得研究的一個重要問題。
　　在上海世博會工程建設項目的分解過程中，考慮了組織中的不同投資主體的格局、項目所屬的專業(yè)特性，兼顧了管理上對分解層次和分解幅度的要求，最終形成了建設實施階段的PBS。
　　第一層考慮了各個子項目的投資主體，將項目群分為三類：第一類為由工程建設指揮部辦公室具體實施和負責的項目；第二類為由其他投資主體負責建設、工程建設指揮部辦公室管理和控制的項目；第三類為大市政項目。這樣能夠明確對各子項目負責的相應單位，也便于這個大型復雜群體項目的管理者在對整個項目進行協(xié)調(diào)管理時確定各投資主體之間的配合關系。
　　第二層考慮了各子項目的性質(zhì)。在上一層分解的三類項目中，第一類項目再分為市政項目、展館及配套設施項目兩類；第二類項目分為永久性項目、臨時性項目兩類；第三類項目分為越江隧道項目、軌道交通項目兩類。
　　第三層根據(jù)實際情況和需要對上一層分解的項目再進行細分。市政項目被分為道路項目、公園及綠化項目、世博軸及水工項目等；展館及配套設施項目被分為A、B、C、D和E等地塊的臨時展館及配套設施、特鋼大舞臺和博物博覽館；永久性項目被分為世博中心、演藝中心、主題館、中國館、世博村和城市最佳實踐區(qū)；臨時性項目被分為外國自建館、企業(yè)自建館兩類。其中中國館和城市最佳實踐區(qū)在實施過程中調(diào)整了投資主體，被劃歸工程建設指揮部辦公室，在PBS中非常方便地進行了更改。市政項目、展館及配套設施項目等都還可以繼續(xù)細分到眾多的單體子項目中去，由于子項目數(shù)量龐大。

4、項目管理的三維視角——項目對象維、工作目標維和管理組織維
　　PBS 作為大型復雜群體項目管理的首要工作，其重要性體現(xiàn)在對后續(xù)項目管理內(nèi)容的指導性作用中。沒有PBS，也就沒有對項目群對象的具體認識，也就無法對完成項目對象的所有工作形成層次清晰、內(nèi)容明確的認識，也就無法開始對項目實施機構的組織與建立。
    實際上，在確定項目對象目標以后，接下來是為實現(xiàn)對象目標所進行的工作任務梳理，建立WBS，WBS可看做大型復雜群體項目管理的第二步。在此還有一項工作至關重要，即遵循對項目對象和工作任務的分解，建立項目實施與管理的組織機構，形成管理組織分解結構（Organisation BreakdownStructure，OBS）。
　　如果說WBS解決了“要做哪些工作”，OBS就是為了解決“由誰來做”的問題。據(jù)此，PBS、WBS和OBS成為大型復雜群體項目管理的三大分解體系，共同形成了大型復雜群體項目管理的工作基礎。
　　PBS、WBS和OBS是大型復雜群體項目管理的三大基礎，在上海世博會工程建設項目中，提出了“項目管理的三維視角”即項目對象維、工作目標維和管理組織維。項目對象維主要指項目對象分解所形成的PBS，是對大型復雜群體項目的分解認識。
　　工作目標維主要是指工作分解所形成的工作分解結構，它明確了完成或交付項目對象所必須執(zhí)行的工作。管理組織維主要是指組織分解所形成的OBS，它明確了執(zhí)行工作任務的組織安排。
　　PBS是WBS和OBS的基礎。一般而言，先有PBS，再有WBS和OBS；一個體系合理的PBS才可能產(chǎn)生恰當?shù)腤BS和OBS ，合理的WBS和OBS 的前提就是適宜的PBS；反過來OBS對PBS、WBS均有影響，OBS的變化將引起PBS、WBS的變化。

5、結語
　　大型復雜群體項目具備不同于普通項目的特性，要求對項目管理方法和技術進行拓展和創(chuàng)新。首先，大型復雜群體項目管理的第一步工作應為項目對象分解而不應是工作任務分解。進行項目對象分解，建立PBS，并應以此作為項目管理其他工作的基礎。
　　其次，在大型復雜群體項目建設的全過程中，PBS不是一成不變的，而是按階段劃分可形成一個體系，即項目立項階段、設計階段和建設實施階段的PBS體系。立項階段的項目分解主要考慮投資主體的因素，設計階段的項目分解主要考慮專業(yè)性質(zhì)的因素，而建設實施階段的項目分解則需要考慮組織、管理、技術等因素，較之前兩者更加復雜。
    上海世博會工程建設項目中的項目對象分解實踐，為項目對象分解理論的發(fā)展提供了有利的實踐平臺。項目對象分解的理論研究還剛開始，需要進一步深入開展。PBS可以作為工作分解的依據(jù)，又是OBS的依據(jù)。在此，PBS、WBS和OBS形成了項目管理的三維視角，即項目對象維、工作目標維和管理組織維。這三個維度奠定了大型復雜群體項目管理的基礎，三者之間存在的相互作用機理還需要進一步研究。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）

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