面對嚴(yán)峻的市場競爭和快速變化的節(jié)奏?，F(xiàn)在許多企業(yè)都趨向“項目化”。一個“項目型”的企業(yè)，在同一時間管理多個項目，已經(jīng)成為一種普遍的現(xiàn)象。但是，從項目管理的角度來看，我國的建筑企業(yè)還停留在對單個項目孤立、隔離的傳統(tǒng)管理模式上，即無法保證項目與項目之間的有機(jī)聯(lián)系，也無法保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的同步。
自20世紀(jì)90年代以來，我國建筑企業(yè)實行的工程項目內(nèi)部承包制就是項目目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)的典型反映。盡管現(xiàn)在有的公司實行了項目集成化管理，但是大多數(shù)還停留在單個項目的縱向集成上，范圍很有限，對項目的橫向集成較少。如何同時管好多個項目，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，是當(dāng)前建筑企業(yè)面臨的一個關(guān)鍵問題。
信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展大大改變了傳統(tǒng)的管理模式。使多項目復(fù)雜系統(tǒng)的有效管理成為了可能。主要有兩種理論和方法：一是項目組合管理，另一種是項目群管理。前者主要針對多個相關(guān)或不相關(guān)的項目投資組合管理，后者主要針對多個具有一定關(guān)聯(lián)或共同戰(zhàn)略目標(biāo)的項目統(tǒng)一管理。
項目群管理。即在管理一組具有共同戰(zhàn)略目標(biāo)的項目過程中，把這些項目當(dāng)做一個項目群，使得組織能夠從此項目群所提供的變化或成果中獲得收益。也就是說，項目群管理通過對具有共同戰(zhàn)略目標(biāo)的多個項且進(jìn)行整合管理而獲得比單個項目之和更大收益的一種管理方式。對項目群的管理，是一個如何實現(xiàn)“1+1>2”的問題。針對單個項目，企業(yè)不可能都配備一個項目班子。因此，協(xié)調(diào)企業(yè)資源的管理水平直接關(guān)系到企業(yè)效益的好壞，企業(yè)經(jīng)營的成敗也越來越依賴于企業(yè)所擁有的資源之間的協(xié)同運作。合理地規(guī)劃企業(yè)資源、最大程度地挖掘資源的使用價值，使各種資源能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、產(chǎn)生協(xié)同經(jīng)濟(jì)。是項目收益最大化的關(guān)鍵。顯然，加強(qiáng)多項目之問的協(xié)同，是項目群管理的關(guān)鍵問題。協(xié)同是項目群管理的本質(zhì)。因此，本文基于協(xié)同思想，站在企業(yè)的層面，建立項目群協(xié)同管理模型，從協(xié)同的角度對項目群運行機(jī)制進(jìn)行探索性研究。
在項目群管理中。主要有兩個問題：一是項目之間為了共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而聯(lián)合成一個項目群，但如何去建立共同體的問題：二是聯(lián)合效益比單個項目的效益之和大，但如何去實現(xiàn)的問題。1965年H.伊戈爾.安索夫(H.igorre.Ansoff)在《公司戰(zhàn)略》一書中首次提出了協(xié)同的概念。從管理的角度，他借用投資收益率(ROI)確立了“協(xié)同”的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義，即協(xié)同表達(dá)了1+1>2的理念，也即企業(yè)的整體價值大于企業(yè)各獨立組成部分價值的簡單總和。20世紀(jì)70年代，哈肯把“協(xié)同”理念加以明確，并建立了一門新的學(xué)科——“協(xié)同學(xué)”。從自然的角度，哈肯把“協(xié)同”定義為：系統(tǒng)的各部分之間相互協(xié)作。使整個系統(tǒng)形成微觀個體層次所不存在的新質(zhì)的結(jié)構(gòu)和特征。Robert Hargrove(1998)認(rèn)為，“協(xié)同”是具有共同目標(biāo)的人們之間的特別聯(lián)合，建立共同理解并創(chuàng)建新的目標(biāo)。根據(jù)各個學(xué)者的定義，可以看出協(xié)同在項目群管理中的運用就是去營造一種協(xié)同環(huán)境.在組織中構(gòu)建一種聯(lián)系緊密、目標(biāo)同一、資源整合的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。
筆者認(rèn)為項目群協(xié)同管理就是連接組織內(nèi)各個部門或人員.整合組織內(nèi)部的知識資源。協(xié)調(diào)組織內(nèi)部各個系統(tǒng).使其保持目標(biāo)明確、協(xié)調(diào)一致，促進(jìn)項目群目標(biāo)的實現(xiàn)，并使項目管理的各個環(huán)節(jié)都能以整體效益最大化的方式去運作。因此，可以看出協(xié)同對于項目群或項目來說，是非常重要的.原因主要有以下幾點：
(1)在組織中，經(jīng)常需要跨職能部門進(jìn)行運作，需要相當(dāng)多的協(xié)調(diào)合作。由于項目群中各項目之間的依賴關(guān)系，以及項目群與其它項目群或項目之間需要進(jìn)行協(xié)同。在實現(xiàn)項目目標(biāo)的過程中往往具有各自約束、相互聯(lián)系的特征;
(2)經(jīng)?？缃M織進(jìn)行項目實施，與外部的合作伙伴和供應(yīng)商一起完成項目群和項目。
(3)合作者都試圖創(chuàng)造性地得到一些新的成果，追求創(chuàng)新收益的動力，所以需要項目及其于系人通力合作。
(4)我們經(jīng)常面對資源約束和工作的壓力，必須與他人協(xié)同工作.共享某些資源、技能和知識等。
協(xié)同能帶來很大的收益，大家都很清楚。但很多情況下協(xié)同并沒有很好地實施。Hamld Ainsworth針對這種情況。分析了在項目群和項目協(xié)同中所面臨的障礙，提出了實施協(xié)同的措施和建議，最后分析了協(xié)同能帶來的部分或全部好處。
項目群管理并不是對項目管理的修補。而是在更高層面上對多個項目進(jìn)行協(xié)同管理的一種方法。一個項目群就是通過對現(xiàn)有項目分組或定義新的項目，將目標(biāo)集中于組織戰(zhàn)略的一個架構(gòu)。通過相互協(xié)作的方式管理項目，以獲取附加收益。項目群管理和項目管理的本質(zhì)區(qū)別可以用表l來描述。表1中的這些區(qū)別，對于認(rèn)識項目群協(xié)同運作機(jī)制是非常重要的。盡管項目群這個術(shù)語被廣泛定義，但是項目群管理的一些基本作用還是比較一致的。事實上，許多項目經(jīng)理錯誤地認(rèn)為一個項目群就是一個“大項目”。用一般的項目管理方法，反對運用描述組織結(jié)構(gòu)和流程等方法來協(xié)調(diào)和指導(dǎo)相關(guān)項目。
項目群管理更側(cè)重于組織的戰(zhàn)略，通過對項目的孤立性、模糊性的改善，以及對組織發(fā)展和最終產(chǎn)品的統(tǒng)籌，獲得更大的收益;而項目管理注重計劃和執(zhí)行，并提交最終產(chǎn)品。一個項目群通常是為了實現(xiàn)一些有時會相互沖突的目標(biāo)，與單個項目相比，有一個更廣泛的企業(yè)目標(biāo);而單獨項目的目標(biāo)是完成一個事先設(shè)定的結(jié)果。總之，項目群管理不同于項目管理，兩者雖有聯(lián)系，但項目群管理有其特點。